招商银行实现跨越式发展的研究报告

[实践科学发展观推动经济和社会事业跨越式发展]唯有源头活水来。抓住机遇、加快发展，需要强劲的内生动力。唯物辩证法认为，事物自身的矛盾运动是一切事物发展的根本动力。深入学习贯彻落实习发展观，努力推动我县经济和社会事...+阅读

招商银行实现跨越式发展的研究报告

一、招商银行三大重要里程碑式的跨越提升

随着因特网的出现和数字化时代的到来，微软总裁比尔·盖茨预言：传统商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙。招商银行思考着“传统银行的出路到底在哪里？”。

（一）打造有核心竞争力的知名品牌

招商银行成立于1987年，1989年

实行首次股份制改造，1993年完成第二次增资扩股。如何走出深圳，改变以对公业务为主的批发性银行的市场形象，从我国老百姓在银行存款占整个国家资金盘子50以上的蛋糕中切上一大块，摆到了招商银行决策者的面前。

当时金融品牌在中国银行业还很陌生。招商银行高管层意识到，拓展市场不仅要有好的服务，还需要一个好的品牌来巩固市场，推动未来发展。1995年，一张集各种本外币储蓄存款和各种储蓄种类的存折（存单）于一身的印有金色葵花的“一卡通”问世了，并开创了中国储蓄产品为理财服务的先河。1996年，“一卡通”在全国首家实现全国联网通存通兑，并迅速走红。1999年，招商银行人民币储蓄增量是除交通银行以外的其他8家全国股份制商业银行增量总和的1.86倍。马蔚华感慨地说：如果没有“一卡通”这个高科技产品，就没有我行存款如此迅速的增加。

（二）搭上信息时代的网络快车

要改变传统银行的命运，仅仅拥有一个成功的品牌是不够的。1998年，招商银行又在国内首家推出了基于因特网的网上支付“企业银行”系统，为企业提供每周7天、每天24小时不间断的银行服务。1999年，在国内率先全面启动“一网通”网上银行服务，全面覆盖个人、企业和证券交易等。为此，招商银行的企业客户又得到了激增。

（三）介入资本市场突破制衡资本实力的“瓶颈”

招商银行成功的品牌与网络战略的结合，已不再是刚出道的无名小辈了。1998年，招商银行位居英国《银行家》杂志最新排名榜中的世界500家银行之列，比上年跃升113位，成为当年最大的“黑马”。随着业务的飞速发展，资产规模快速增加，资本充足率很快就要低于8，资本实力已成为其快速发展的又一“瓶颈”。私募资本难度越来越大，怎么办？向资本市场进军，充实资本实力立即成为了招商银行高管层的重要思考与行动。最后，招商银行又一次获得了成功。

二、管理理念和管理文化

一个成功的企业，离不开其独到的管理理念和管理文化。

（一）招商银行经营管理理念

可概括为“一个协调”、“三个理性”和“五大关系”。

“一个协调”是指效益、规模和质量的协调均衡。要义是“不求规模大，但求效益好”。并通过资产利润率这一考核指挥棒把三者的协调发展真正落到实处。

“三个理性”是指理性对待市场、同行和自己。一是理性对待市场。对不同时期的不同经济金融环境和市场环境，适时调整信贷政策、理性把握市场发展态势，并实现信贷资产的理性增长；二是理性对待同行。从长远发展的角度出发，杜绝不规范经营，坚决不参与非理性竞争；三是理性对待自己。创造一系列较为通畅的反馈渠道来发现问题，进而可以不断改进自己。

“五大关系”是指处理好管理和发展、速度和质量、客户和员工利益、长期利益和短期利益、制度建设和企业文化的关系。一是管理和发展的关系。发展必须以管理为后盾。如果管理滞后，发展超前，最后的结果是进一步退两步；二是速度和质量的关系。招商银行坚持质量是发展的第一主题；三是客户和员工利益的关系。要实现股东利益最大化，招商银行出发点是实现员工利益最大化。因为股东利益来自于客户，客户又是靠员工去开拓的；四是长期利益和短期利益的关系。为了在未来能与外资银行一争高下，有必要牺牲一些眼前利益，进行一些大的投入；五是制度建设和企业文化的关系。制度对高风险的金融业来讲非常重要，但是光有制度还不行，因为制度通常是滞后、被动且有漏洞的。这种情况下必须靠企业文化来弥补，因为企业文化无所不在。

（二）构建管理文化是招商银行获得持续发展的基础

在加强管理的问题上，招商银行行长马蔚华用“五个原则信条”和“五个关系理念”来概括招商银行在构筑管理文化过程中所要努力的方向。

“五个原则信条”中，一是稳。要强调“质量是发展的第一生命线”；二是规范。就是按通行的商业银行经营惯例办事；三是严格。就是要严格按照规章制度办事，奖惩分明，而且必须事实清楚、责任明晰；四是科学。指银行管理者在研究、处理问题时要讲求科学，要符合客观规律；五是扎实。即制定制度、检查落实和工作作风都要扎实。

处理好“五个关系理念”是指处理好管理与发展的关系；权力、责任和利益之间的关系；企业风险收益与员工风险收益之间的关系；员工自我约束和外在制度约束之间的关系；管理成本和管理收益的关系。

三、信息技术运用和产品创新

因特网的出现和数字化时代的到来，对传统银行的生存提出了重大质疑，也为招商银行的快速发展提供了难得的历史机遇。招商银行的决策者深刻认识到，作为起步晚的“小银行”，不可能像国有大银行一样通过设立众多的营业网点来扩大市场影响和延伸服务半径，富有前瞻性地确定了走“水泥加鼠标模式”，领先并着力打造满足上网一族在家就能办理银行业

务的“虚拟银行”。

（一）用信息技术改造业务系统

1、建设集成的后台业务处理系统

银行虚拟化和客户服务个性化要求银行的业务处理模式和客户服务模式发生本质变化，招商银行完成了新型后台业务处理体系的设计，将支持银行虚拟化、服务个性化、金融创新、信息管理作为建设目标。

2、建设以业务处理中心为核心的银行虚拟化服务体系

顺应银行虚拟化发展趋势，招商银行将把银行业务处理系统调整为通道系统、业务处理中心平台、后台业务系统三个层次的体系结构。目前，招商银行已经建立了比较完善的电话银行和网上银行系统，未来虚拟化建设的工作重点将从单纯的通道建设转移到业务处理中心平台建设。

3、适应网络经济的发展，建立服务多元化的网上银行

招商银行网上银行的整体发展目标是将网上银行建设成为集银行服务、投资理财、信息服务和电子商务为一体的综合金融服务网站。未来招商银行网上银行的工作重点是做好服务的整合与完善，保持其网上银行在国内的领先地位。

（二）搭上信息时代快车的产品创新

招商银行之所以发展迅猛，与其一贯重视信息化产品的创新是分不开的。如该行在业内最先推出的“一卡通”和“一网通”就是非常有竞争力的产品。

1、一卡通

招商银行最早在国内推出一卡通。它以客户号为基础，集本外币、定活期多种功能于一身并有效地将卡和存折合二为一，极大地方便了客户，并引领了中国银行卡的发展潮流。

2、网上银行

网络兴起以后，传统银行业怎么办？招商银行最早在业内推出网上银行，并成为中国网上银行发展的先锋。

此外，招商银行积极鼓励基层行业务与管理的创新。除重大技术类产品由总行直接开发外，业务类新产品绝大部分都由基层行开始试办。基层行有相对成熟的产品案例后，报深圳管理部或总行备案，管理层根据产品的市场潜力、风险情况，进一步标准化，作为新的业务模式在全行推广。

四、营销队伍建设和客户营销

在业务发展中，招商银行意识到，要实现对公私业务“两手抓”，又要有效减少人力成本，大力推动信息技术产品对个人客户的吸引和全天候服务，扩大对公业务客户经理队伍占比是实现市场份额“双拓展”的重要手段，并确立了“以人为本”的工作目标：

（一）培养一支强大高素质的对公营销队伍

1、实现全行人员配置的“三三三一”目标。即经过3—5年的努力，使对公业务客户经理、个人银行业务经理和支持服务人员的数量各占到银行总数的30，各级管理决策人员占比控制在10以下。

2、实现对公客户经理结构的“六三一”目标。即在全行对公业务客户经理中，支行及支行以下对公业务部客户经理的数量占总数的60，分行对公业务部客户经理占总数的30，总行对公客户经理占10。

3、实行对公客户经理强制培训和晋升制度。培养客户经理的事业认同感、荣誉感和成就感，形成“业务发展→人才培养→业务发展”的良性发展格局。

（二）客户营销

以客户经理制为中心，建立管理决策、服务支持和市场营销三大职能分工明确、相互协调、多层营销、上下联动的对公存款业务运作体系。同时，以“金葵花”理财打造黄金客户服务和营销体系，通过制定分层次服务细则对客户专业化理财做出尝试，并在“一对一”服务理念的基础上，形成“金葵花”品牌理财。

五、风险控制

1999年开始，招商银行以上市为契机，不断规范自身管理，并以罕见的力度，完成了对坏帐等历史问题的处理：聘请毕马威对全行的资产进行了一次大清查，采用严格的国际标准对业务经营、资产质量和财务状况进行现场审计，并按照国际会计准则对财务制度进行了调整；按照最严格的标准计提准备金；1999年拨了8.9亿元呆坏帐准备金，2001年又增提49亿准备金，从1999年到2002年4月上市这段时间，招商银行先后从盈余公积金、利润和准备金中核销了34.36亿元呆帐贷款，使不良率压缩到10.25，准备金覆盖率达46.81。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到评价等一系列关键因素的风险管理体系，并成功地规避了一些大的系统性风险。如银广厦2001年曾向招商银行申请2亿元贷款，但反对招商银行审查其唯一盈利的天津萃取项目的现金流和出口情况，招商银行在最高级别的贷款审查委员会上讨论后，最终由于没有摸清银广厦的盈利来源而否决了这一项目。

2000年以后，招商银行摸索了一套特有的风险原则与规章制度。

（一）信贷三原则。原则上不长贷短用，坚持收回；原则上循序渐进，坚持适度授信；原则上不垫款，坚持进退自如。

（二）否决制原则。总、分行长都参加审贷会，但是只能质询项目本身的情况，且只有一票否决权。

（三）政策会商修订制度。高层管理者和专家定期会商，对执行政策中遇到的难点问题，总分行意见不一致的重大问题进行会商，提高对市场风险因素的灵敏反映和控制力度。

（四）坚持风险可控原则。将风险控制在资本所能控制的范围内。

（五）在部分支行试点建立信贷分析员制度。将风险控制关卡前移，从主观上降低损失发生的可能。

（六）审贷官制度。对公与对私贷款流程不同，但都执行独立审贷官制度。在支行设立客户经理—支行审贷部门（审贷官）--支行审贷小组。个人贷款通过这三道程序审核即可直接在支行放款，贷款档案也由支行分别管理，分行资产管理部通过联网信息即时监控。对公贷款经过上述三道审核程序后，上报分行风险控制部，由风险控制部审贷官审核、批准后，分行放款中心放款。房地产贷款作为风险集中的特殊贷种，每一笔都须上报总行审批。

（七）在分行层面成立独立放款中心。为了更好的控制信贷操作风险，推行审贷分离原则，执行放款集中操作制度。集中承担所辖基层营业机构对公资产的审核、执行和管理等工作。

（八）在总、分行设立了贷后报备上一级、贷后抽查和上级复审制度。各级分支机构每个月须制作信贷业务快报、贷后检查表格，向其上级行报告其贷款状况。

招商银行在全行提出“质量是发展的第一主题，没有真实的质量就不可能有真正的发展，就不可能有持续的竞争力”。

六、业绩考核与激励

招商银行考核体系改革的第一步是配合客户经理制的实施，从改革对公业务拓展人员的考核办法上着手，核心思想是摒弃存款指标、贷款质量指标分别单项考核的办法，建立以利润为导向的考核机制。

（一）业绩考核体系加大了资产质量和利润指标的考核权重，逐步完成从规模性指标向效益指标的转变，以利润作为基本的业绩考核标准。

（二）正在建立内部资金转移体系和成本利润体系，对机构、个人产品和客户所产生的利润进行详细的衡量。

（三）以管理会计为基础，积极改革薪资体系和人才发展体系，将考核结果与员工创造利润和员工利益密切联系起来，总体趋势是进一步拉大不同岗位的薪资差距。

基于招商银行成功经验和我行实际，以及未来客户需求个性化、银行服务虚拟化、银行竞争国际化的大势所趋，建设银行只有始终坚持“以客户为中心”的经营理念，敏锐地把握客户需求和洞察市场机会，用现代信息技术改造和优化业务流程，以技术进步推动业务发展，以业务发展扩大利润创造，以利润创造保障技术研发，从而形成三者之间的良性互动，同时还要加强对公客户经理队伍建设、风险控制和激励约束机制的配套跟进，最终才能在国际银行业的竞争浪潮中领先并立于不败之地。