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[知识型员工的招聘与面试管理]企业的竞争根本就是人才的竞争，竞争的取胜就是人才的取胜，对于人才的引进、培养与提升，很多企业认为到：公司的事业追求必须与每个个人的事业追求相统一，要让每个人在为公司工作的...+阅读

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摘要：“学而不思则罔，思而不学则殆”，“学”是一种输入和存储，而“思”则是利用和创新，知识正是在学与思之间不断碰撞而激发出的明亮火花。知识型员工，就是要以最优化的方式实现知识的获取、在分享中实践，在实践中创新，在创新中再获取，通过这个有机的循环，沿着知识螺旋不断地攀升，在扩张自身知识数量的同时，也持续地改善自身的知识质量，不断增强自身的竞争与合作实力，并以最畅通的渠道提交共享，尽快完成知识链的循环，为自己“运筹帷幄、决胜千里”提供有力的支撑。本文通过对如何获取知识、共享知识、应用知识、创新知识的阐述，以及过程中每一步所应采取的策略和方法，揭示了成为知识型员工的核心是实现知识共享和创新，创新是成为知识型员工的最高境界。关键词：知识学习共享应用创新在知识迅速膨胀的当代社会，知识已经成为竞争力的源泉。如果我们不能持续不断的拥有足够的知识，那只会在历史的大潮中被淘汰。如何在激烈的竞争环境中立于不败之地，取决于对知识的获取、共享和利用，能否再生产，或者说取决于知识在流动过程中的价值增值，这也就是在企业倡导的“干中学，学中干，干中练”，也是如何成为一名知识型员工的关键所在。作为一名维修人员，设备维修的核心是实现维修资源共享，在交流、共享的平台下创新，进一步获取、运用维修技术知识，而不仅仅局限于对现有设备故障的处理，必须是对设备运行状态的全面监控和驾驭。知识型员工首先应该是对知识加以有效识别后的孜孜获取，在共享中有效的运用知识，在运用中不断的创新知识。

一、如何获取知识知识的获取是对现有知识进行收集、分类、存储和消化，其来源主要有两类，一是零散的各种资料、书籍和文档等显性知识，而另一类是隐性知识，它们需要经过一定的知识表示和挖掘手段才能显性化。获取知识的过程是一个学习和积累的过程，学习是一个人汲取知识的主要途径之一。另一方面，知识还由信息而来，它通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来。比如对于离我们最近的维修技术知识来说，还具有流动性，会随着维修人员的变换或遗忘而流失，对每一次维修经验的显性积累是获取该部分隐性知识的最佳途径。同时，维修知识还具有分散性，比如分散在各机型的修理人员和不同的科室就存在不同的知识，充分利用良好的交流互动平台，能和其他的维修人员及维修班组间互相掌握彼此的工作思路和状况，维修技术知识也是容易消失的，例如很多在讨论和技术交流中出现的可贵创意，如果没有马上记录下来，往往就在不经意间消失了，应该在灵光乍现时刻，马上捕捉这些想法，并且进一步升华和实现它。维修技术知识存在于我们的日常维修工作中，存在于每个维修人员的个人思考、计划的过程中，相互的交流和学习是获取、收集这些知识的必要途径。面对高速化、自动化、精密化、复杂化的进口设备，以师徒制的形式来进行技术的传播和学习的方式，显然已不能满足维修技术的要，必须持续不断的自我充电，对自己未来各项业务所需知识的数量、层次和结构有一个大概的规划，并根据这一规划制定一个相应的学习计划，包括在自身业务知识拓展、自身岗位上的知识积累、同事间的相互学习，以及部门组织的培训课程的参与、次数和时间等等。把学习当作一种责任，积极主动与他人合作，于合作中获取更多的知识。

二、共享知识共享知识是通过知识交流而扩展知识储备。对技术资源信息库的内容充实，以及人与人交流、沟通的方式都是实现知识共享的有效手段。技能知识往往代表某种权威和优势，一般情况下，技能知识的拥有者会不愿意分享他所获得的工作经验，这就需要对知识资源有更充分的认识，只有合理地形成一个链式的畅通无阻的技能知识流，我们才能在获取与业务技能有关知识的同时，还可以充分发挥自己的经验和专长。前面已阐述过，知识不只是书面的文件，更包括维修人员之间的讨论、各式各样的研究结果、以各种媒体方式呈现的有助于自身提升的东西。如果我们对于知识和知识的功用具有共识，在获取的同时，自然就能贡献出更多有效的知识，也更能有效地利用知识。作为维修技能知识，它是与特定个人紧密结合在一起的，知识传递的主要方法需要人员与人员之间的相互交流与沟通。目前我们使用的交班信息系统的构建，对信息与知识共享给以了强力支持，该系统的不断完善，将会使得设备管理与维修相关知识资源更加明晰化、系统化，让所有人能快速而方便地访问或学习到所需要的信息和知识，无论它们来自数据库、文档、业务流程还是维修人员的思考和分析，都能够得到高效的共享利用，进而形成工作方式向研究型转变，这也就是知识共享的意义所在，因为共享使我们大家都拥有，而在当今激烈的竞争时代，必须拥有独特的东西我们才可以站稳脚跟，共享将会促进我们投入更多的智慧去经营知识。建立完善的技术知识资源库是达到知识共享的最佳途径，可以使知识有序化。当然，这必定要我们要对原有的信息和知识做一次大规模的收集和整理，按照一定的方法进行分类保存。比如我们在工...

人力资源招聘论文

三、人力资源管控的内容

综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，集团人力管控需要重点关注以下几个问题：

（一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择集团人力资源管控模式

母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是集团人力管控体系设计的出发点。

概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。

（图三：集团人力资源管理）

（二）集团人才梯队建设及继任计划

内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。

（图四：人才梯队建设）

（三）管控对象的选拔派驻与考核激励

1）管控对象的选拔派驻

依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。

2）子公司经营业绩考核

通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。

3）子公司经营层激励机制

对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。

4）子公司经营层胜任与尽职调查

基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。

（四）集团人力资源管控环境建设

人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：

1）对集团人力资源管控过程的强化监督.。

一篇人力资源规划与招募企业招聘中的风险分析及对策研究为题目的

项目实施方案

（一）职位说明书的修订和完善阶段工作分析和职位说明书的编制是人力资源管理活动的基础。本阶段通过分析A委的职能定位，了解A当前及今后要开展或强化的职能，分析各职位的职责内容及任职资格条件，为下一步分析人力资源需作准备。本阶段工作由A委人事处组织进行，项目组提供技术辅导。

（二）评估现有人力资源状况项目组通过问卷、访谈并采用双高研发的测评工具，从干部队伍结构方面、处级领导及一般干部能力素质方面以及考核、培训、轮岗交流等人力资源管理方面进行综合分析，掌握A委所存在的具体问题，评估现有人力资源状况，并在此基础上结合A委的总体职能以及外部环境因素，制定人力资源规划。

（三）人力资源规划目标的确定项目组提出，A委20AA年-20BB年人力资源规划的总体目标为：到20BB年初步建成与以职责管理为中心的干部管理模式相适应的人力资源管理工作机制。在优化内部人力资源配置的基础上，不断完善人才培养、选拔、评价、使用、激励等机制，激发活力，形成人尽其才、才尽其用、用当其时的新局面。

（四）实施人力资源规划的措施建议项目组重点从领导干部选拔任用、干部轮岗交流、考核、培训、后备干部队伍建设、激励机制建设六个方面提出加强A委机关干部队伍建设工作的措施建议。五、项目经验共享我国干部人事制度改革的深化和国家公务员制度的逐步完善，是进行本项目研究的制度环境。人力资源规划报告的措施建议，必须符合干部人事政策、法规和相关规定，同时我国的干部人事改革和公务员管理改革仍在进行之中，配套的具体操作办法还有待于完善，需要在改革实践中探索。项目组注重把握改革方向，并吸收借鉴在其他委办局的经验办法，针对A委的实际问题提出咨询建议。

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我只是觉得这个还不错。你看看。。人力资源管理的趋势与创新21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。当前，人们的认识在某些方面仍囿于旧观念、旧体制、旧做法，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本——利润中心。

这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自主权。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为4个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。

其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。

管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。

提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。