岗位胜任能力模型的开发和应用

[培训后仍不胜任工作可否终止合同]李小姐在某公司工作已经8个月了，与她同时进公司的其他员工，在工作上都能独挡一面，惟独她还不能够胜任本职工作，她十分着急，经常利用业余时间补习业务，可收效甚微。公司领导认为，李...+阅读

陈素明：大家下午好！刚才主持人对我的名字解释，我是在这么多场合第一次听到。但是从我父亲给我起的名字里确实存在这个。希望我这一辈子朴素明朗，和她解释的还是不谋而合的。那么非常高兴今天下午和大家研究一些培训方面的问题。今天和大家研究的题目，是岗位胜任能力模型的开发和应用。我是中国石化的，一直从大学毕业之后，就在中国石化工作，已经工作了四十年。

但是其中有大部分时间是从事培训工作的。我在基层，在山东，在山东齐鲁搞了12年的培训，最后在集团公司培训部当处长12年。后来我在管理干部学院当教学的院长。所以应该说，在我的职业生涯中大部分时间是跟培训有关系的。那么进入这个行当以后我一直思考这样一个问题。就是说领导每次开会都提出我们培训的针对性和实用性不强，每次都要求加强实用性培训。但是我觉得问题不完全出在我们部门。

文化大革命以后作为臭老九主要到基层当工人。当时我搞的检修。给工人画的图，要加工东西必须有一定的尺寸要求。这个轴的直径是多少、长度多少都给出来了。但是在座的我们都是搞人才培养的，当然这个人才，特别是干部和专业技术干部的尺寸和要求没告诉我们。当然我们培训本身是有问题，但是从客观来说没有这个东西。那么我们按什么尺寸加工？按什么要求加工呢？那个当然就是随心所欲了，想怎么着就怎么着，最后也没法检查。

这也是造成我们培训针对性、实用性不强的原因之一。所以建国以来2003年开了人才会议，今年又刚刚开过第二次人才会议。都谈到了建立人才资源的能力标准问题。我们中国石化是从2000年开始，大约用了十年时间，我们一直在研究这个。无数次的课题研究和实践。我们经过十年的努力，当然是管理干部和人事部和用人部门一起，我们做了企业精英管理人员初级、中级、高级的管理模型。

我们做了创新型技术人才的能力模型；我们做了高技能人才的能力模型。十年呢我们有了一些体会和想法。就这些体验和想法跟大家分享一下。主要分两个内容：无论是管理干部、还是技能人才，大部分都是差不多的。但是今天我以精英管理人才为例，说明一下建立这样能力模型的流程。这个能力模型是从国外引进，但是和中国怎么结合，用我们十年的探索，把这个流程和大家交流一下。

另外一个能力模型建立以后怎么用这个模型。我们有一个下属单位，请了咨询公司花了很多钱建了，建完以后不会用。这能力模型摆在那儿，成了一个摆设。实际上最关键的还是用。那么胜任能力模型的概念是1973年从美国引进的。美国心理学家麦克里兰和班斯瑟提出胜任能力的概念。但是从国外翻译过来，就翻译成很多种的说法。有的叫特征、有的叫素质，还有叫能力的。我个人认为从学术的角度可以叫胜任特征，但是我们通俗来讲就叫胜任能力就可以。

根据麦克里兰和班斯瑟他们的定义，我觉得有这么几条。它一定是第一手材料挖掘的。真正影响工作业绩的个人条件和行为特征是胜任特征。也就是说我们都在一个文化背景下、都在一个机制下，那么有些人工作非常卓越、有些人工作平平。我在总部当了十二年处长就发现，同样是一个文化、同样是一个机制、同样是一个方针政策，但是有些单位就搞的特别好，有些单位就特别平庸。

就像燕山搞的挺好，我们胜利油田也搞的不错，但是有些单位就不行。什么原因呢？一个成绩后边一定有人在支撑。做出突出贡献的这些人就支撑了这个业绩。所以麦克里兰和班斯瑟就说，有卓越成绩者和表现一般的平庸人区分开来的个人潜在特征。它可以是知识和技能，更重要动机、自我形象、态度、价值观等等。那么国外就把胜任能力比喻成浮在水面上的冰山。什么意思呢？就是说我们经常干部部门和组织部门考核干部的时候，因为我原来在人事部，我们人事部里是干部、技术职称评审、工资、培训、机关干部、老干部，全都一起的，一体化，凡是人的事都在人事部。

我们当时看人呢，年轻切一刀、学历切一刀，之后再把他的外语怎么样、计算机怎么样再切一刀。以这种外在的东西考核干部。可是实际上按照麦克里兰和班斯瑟讲的，决定一个人是不是优秀，不是看这个，关键要看冰山下，能力大部分在冰山下。比如说他的价值观、他的自我形象、他的个性品质，这才是一个人是不是优秀的最关键。知识和技能大家都知道，他知道什么、他会做什么；价值观：个人对事情的基本看法，对重要不重要的选择。

那么现在根据国外传过来的，就是说我们对价值观有九个类型。我觉得价值观是非常不同的，不同职位、不同层次的人不能用一个价值观衡量。自我形象：就是对自我形象的看法。我们现在很多大学生一进入学校眼高手低，老觉得自己将来能干什么大事。