薪酬设计怎么做

[做一个合格中学生主题班会设计]一、活动目的： 1、使学生懂得我们中华民族是世界文明的“礼仪之邦”，讲文明礼貌是中华民族的优良传统，是做人的美德，更是一个现代文明人必须具备的美德。 2、通过主题班会活动，使...+阅读

展开全部

转载以下资料供参考

薪酬设计流程1、薪酬调查（确定发多少）；2、岗位评估（内部公平问题）；3、调查薪酬管理中存在的问题；4、确定企业薪酬总额；5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。薪酬体系时，要注意以下八项细节：1、注意薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性；而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%；而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。2、注意薪酬水准具竞争力薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。3、注意执薪公正，做到同工同酬如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。7、注意薪资计算准确，发放及时企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。8、注意公司利润与员工适当共享企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性；分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。

薪酬的设计方案

薪酬设计的关键考虑点员工在企业中往往十分看重薪酬的公平。而亚当斯的公平理论强调人们在与他人相比或者与自身的不同时点相比时所产生的一种公平的认同感以及相应所产生的激励性。因此，对于员工在组织中对于薪酬公平性的认识，界定以下三个因素为薪酬管理体系设计的关键考虑点。

（1）内部公平性，即在同一组织内获得的薪酬的公平性。

（2）外部竞争性，即与其他组织相比获得的薪酬的竞争性。

（3）个人收入延续性，即与过去相比获得的薪酬所表现出的延续性。薪酬管理体系设计的内容范围

（1）薪酬战略：组织中薪酬管理的导向和原则。

（2）薪酬结构的设计：组织中薪酬收入的架构以及决定薪酬变动的政策。

（3）薪酬构成的针对对象：不同的薪酬收入构成针对具体哪些组织中各个层级的员工。

（4）薪酬构成的发放周期：不同薪酬组织织部分的发放周期和频率。

（5）薪酬收入数值范围的确定：具体各个岗位的薪酬收入数值的范围。薪酬战略制定薪酬战略紧密承接公司的价值观、愿景、使命、战略以及人力资源管理导向：

（1）人力资源管理导向和薪酬战略应有效支持公司的愿景、使命和业务战略。

（2）薪酬体系必须建立在公司人力资源管理导向和薪酬战略的基础之上。这样的薪酬管理体系才可以有效支撑公司业务战略发展对人员素质和绩效的要求。企业不同的发展阶段，应制定不同的薪酬战略。所以要确定企业目前的薪酬战略，就必须明确企业所处的发展阶段。在企业迅速发展的阶段，应努力运用薪酬刺激员工的创业激情，这时一般使用平均的基本薪酬，高比例的奖金，标准的福利水平。当企业进入正常发展和成熟阶段，这时一切渐渐步入正轨，薪酬导向应维护在维护标准化运营和管理方面，一般采用较高的基本薪酬，中等比例的奖金，较高的福利水平组织整个薪酬福利。当企业步入无发展和衰退期，这时应着重控制成本，一般采用较低的基本薪酬，严格与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平组合的薪酬模式。薪酬结构设计薪酬结构设计的考虑因素基本薪酬管理的“3P”模式而来。

（1）Position（职位）。

（2）Performance（绩效）。

（3）Person（个人能力）。职位是基于公司战略、组织结构设计从而分配责任所得到的单位，是以职责以导向的，它反映员工对公司的价值贡献；对应到总薪酬福利的概念中去，岗位影响固定收入和福利的数值，影响可变收入的提成比例。绩效是达成目标的一种能力，反映员工对岗位职责的实现程度，对公司业绩至关重要；对应到总薪酬福利概念中去，绩效对当期的可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。个人能力是从岗位要求来的，反映员工完成岗位要求所持有的能力，是能够带来良好业绩的工作行为表现和工作素质，对员工的绩效有潜在的影响作用；对应到总薪酬福利的概念中去，能力对当期可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。所以，在进行薪酬结构设计时，必须考虑上述这些因素，以确定不同岗位的薪酬结构。薪酬构成针对的对象就薪酬构成的针对对象而言，企业支付员工的工作范围与实际贡献。在工作范围和实际贡献都比较小的时候，员工获得的更多的是基本的认可的奖励，而随着工作范围、职责的增加以及实际贡献的扩大，员工获得的将是激励性的奖金，公司绩效奖金甚至是较为长期的利润分享。因此，一般而言，管理屋级和岗位级别越高，所承担的实现岗位业绩的职责越大，相应的在总收入中业绩奖金所占比例越高。相反，管理层级和岗位级别越低，基本工资在总收入中所占的比例就越高。薪酬构成的发放周期工资基本以月度的频率发放，但效益工资、奖金等薪酬构成的发放频率却没有定数，针对各类可变收入的发放频率，我们主要从以下三个方面进行考虑：

（1）市场情况。薪酬的发放也同样具有外部竞争性的概念，因此需要了解竞争性公司的操作情况，以此作为本公司操作的借鉴。

（2）本公司习惯与员工期望。这主要是指本公司一贯的做法和员工已经形成的期望。员工往往已经形成了一定的收入惯性，频率的突然下降可能导致员工很大程度的报怨。

（3）成本收益分析。过于频繁的发放势必带来大量的考核评估和收入计算发放的工作，因此公司在考虑发放周期时也必须充分考虑到该行为的成本和收益。薪酬收入的数值范围对于薪酬收入数值范围的确定主要是基于外部市场的比较，并结合内部收入延续性的考虑进行调节。对于外部市场的考虑主要通过外部薪酬市场的调查。主要考虑本公司的人才流向哪里，以及本公司主要从哪里获取人才的资源，以选取相应的公司来进行薪酬的比较。

岗位绩效薪酬设计的思路大致是怎样的

第一步：梳理工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。

第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。

第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等。

第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

第七步：对薪酬定级与调整等做出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位的调整规则。