企业如何提高管理效率

[如何提高招聘效率]招聘对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。人力资源部...+阅读

当外部环境不确定，增长也变得不确定时，企业需要提升管理的效率，而管理的基本功能也正是提升管理的效率，但人们常常将效率与策略混为一谈。企业的主要目标是达成良好的绩效，而效率和策略则是达成优良绩效的重要组成部分。问题是，效率与策略的运作方式并不相同。企业能在竞争中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。

它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。策略回答的问题是解决企业如何获得核心竞争力的问题。无论书本上如何解释企业核心竞争力，都会同意这样一个简单的解释，即企业核心竞争力可以用两个标准衡量：一是你的产品不可替代；二是你的方式别人无法模仿。效率回答的问题是解决企业如何获得系统能力的问题。

对于系统能力似乎无法用简单的方式来解释，我力求可以简单描述，系统能力是指企业在数百项活动之后，能够比同行更加有效。从策略的角度来看，策略是让企业更充分地利用资源，运用资源在竞争中获胜是策略的精髓，因此企业策略的活动意味着企业需要选择哪些活动，以及如何进行这些活动以使企业具有差异性。而从效率的角度来看，效率使企业组织中的各个要素很好地协同起来，以及如何获得更高的产出。

策略与效率各自贡献自己的价值。提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。前者可以称之为策略的贡献，后者可以称之为效率的贡献。所以不能够因为企业的产品取得好的收益，就简单地认为是效率所导致的成本的贡献，也许是源于价值提升的策略贡献。而当无法在市场上提升价值的时候，在内部提升效率就是最为关键的“策略”了，因为此时成本会成为至关重要的竞争要素。

企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。因此，效率意味着，企业进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。在一个企业外部不容易获得增长的市场环境中，管理效率的差异是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。

整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是管理效率上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。在有新技术、新材料或新管理方法问世后，创造管理效率的区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的管理效率，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。

同样，涉及整个活动的精简生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获实质的改善。至少在过去10年间，经理人满脑子都在思考如何改善管理效率。通过类似全面品管、时间竞争、标杆学习等计划，经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。为了不落在同行变化之后，经理人又在拥抱持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织，但是他们却忘了这一切追求管理效率的努力，反而会导致管理成本的增加。

很少有企业能长期以管理效率为基础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，都变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳实践会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料以及以更卓越的方式满足客户需求。越具备通用性的解决方案，扩散的速度也越快。当环境变得越来越不确定的时候，每个企业面对的问题都是一样的。

尽管这种竞争引发管理领域相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。当遭遇到2008年金融危机，2011年地震海啸，整体来说汽车行业的利润在持续下降，丰田公司一如既往地具有管理效率，甚至超越于之前的管理效率，依然在2011年把保持了30年的全球第一的地位损失了。究其原因，就是没有找到全新的价值策略，而仅仅依赖于管理效率的贡献。

经过30年在管理效率上的长足进步，持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中。逐渐地，让管理效率取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降，成本压力又在上涨，而牺牲了企业长期增值的能力。