普通员工绩效考核

[员工月度绩效考核面谈]员工月度绩效考核面谈就是绩效考核环节中的考核反馈沟通中的其中一种方式，其中又分为单独一对一沟通和多人沟通等方式。单独沟通，就是沟通者（一般都是直接主管）和被沟通者（员工）...+阅读

公司普通员工绩效考核表

日期：

被考核者

姓名被考核者

部门考核期

考核项目评分标准标

准

分评分小

计

自评部门

评议分管领导评议

工

作

行

为

与

态

度

45分责

任

心积极主动，责任心强，能很好完成任务 13

有责任心，可放心交付工作 10

尚有责任心，基本能完成工作 8

无责任心，自由散漫，上班时间常做与工作无关事情 6

勤

奋

度任劳任怨，爱岗敬业 12

守时守规，不偷懒，积极工作 10

时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促 8

私事为重，经常脱岗、迟到、混日子，交办工作不力 6

忠

诚

度对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后 10

视承担的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段 8

言行尚规范，无越轨行为 6

自我意识重，只讲获取，不讲奉献 4

诚信度品德兼优，言行一致，以身作则 10

言而有信，品行好 9

诚实，行为规范 8

不够诚实，不能实事求是 4

工

作

能

力

与

效

果

55分团队合作善于团结合作，起带头作用，发挥部门优势 12

尚能与他人合作，保证部门完成任务 9

主动不够，勉强配合领导和他人完成任务 7

难与他人合作，成为公司、部门的包袱 6

执行力认真执行领导交办的各项工作，理解力极强，办事得力、快速 15

快速执行领导交办的各项工作，时有提出合理化建议 13

执行力度一般，需督促 10

能力差，态度不积极 6

工作效率完成交办的工作精确，速度快，质量高，没有差错 15

能分清主次，按时按质完成任务，效果满意 13

在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错 10

工作不分主次，效率低，工作时有差错 8

综合素质善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能力 13

以公司利益为重，维护公司的形象，尊重和维护领导威信 10

不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的话 8

各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高 6

合计 100

出勤奖惩记录迟到早退事假病假超假旷工奖励处惩计分

加扣分

实得分：

企业如何制定员工绩效考核方案

员工绩效考核管理方案，针对员工进行的绩效管理的方法制定。员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化，从中找出问题，帮助员工进行改进。对那些表现优异的员工，公司一般会采取奖励的政策，激励员工不断进步，从而提高企业的整体绩效水平。第一步：准备成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。

尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。

那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。第三步：回顾相关的文件在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。

回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。第四步：选择合适的地点与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室，找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地，但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松，不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。第五步：考评信息的清楚传递把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。

即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟...

绩效考核有几种方案

企业绩效考核常用六种方法

一、评级量表法：评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。

二、等级鉴定法： 1.概念又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2.实施过程在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3.优点这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低

三、强制分配法： 1.概念所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核

（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核

（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2.实施过程

（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。

（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0~100的评分。

（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。

（5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。评价以“1”为标准，明显大于“1”的员工可以得B或者A等级的评价，为“1”的员工可以得C等级的评价，而小于“1”的则得D甚至E等级的评价。 3.优点可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。 4.缺点如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满

四、要素评定法概念：所谓要素评定法就是赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵（即评语），使之更加直观、具体和明确。

五、目标管理法 1.概念目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 2.实施过程战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标以及短期工作计划。

（1）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。

（2）实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。 3.优点目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 4.缺点目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据

六、360度考核法 1.概念 360度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫360度反馈法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。 2.实施过程

（1）发起。员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于双方的有效合作。

（2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员...