绩效与薪酬管理试卷求解

[工程行业怎么做绩效薪酬管理]从市场角度来讲，企业在初创阶段没有稳定的市场地位、没有良好的信用评级，能够从外部获得的资金非常有限，缺少稳定的现金流。从管理角度来说，企业在初创阶段管理方式比较简单，管理...+阅读

绩效与薪酬管理试卷求解

随着公司规模的扩大，没有一套完整的绩效考评制度是不行的。这样员工就不能正确的理解自己所应完成的工作是什么，怎样才能得到更多的奖励，使他们缺少一种努力的方向与目标，最终可能造成业绩的下降。对于销售人员可以采用绩效工资制，根据他完成工作的数量和质量发放工资以及奖金，更能起到激励的作用。对于管理人员可以采用岗位工资制。考评时要本着公平公正公开的原则。对于上述提到的员工流失率高的问题，可以通过以下几步：对于离职的人员进行分析，与他们进行谈话，找出原因所在，对于找出的原因公司可以根据自身的情况来进行一定的变动与调整。还可以进行公司文化的建设，可能会加强员工对于组织的认同感和归属感，一定程度上减少离职。...

薪酬管理试题求答案

下面是我自己做的，希望有参考价值1 BC直接薪酬是员工薪酬的主体组e69da5e6ba9062616964757a686964616f31333330363731成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。2 D岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。3 C4 C 适用于不同竞争战略下的薪酬管理，包括创新战略、成本领先战略、客户中心战略。成本领先战略要求企业以最合适的薪酬吸引最合适的员工5 D 生活型薪酬体系：以满足员工及其家庭基本生活为出发点；职位型薪酬体系：以职位为基础；职能型薪酬体系：以任职者为基础；综合型薪酬体系：综合考虑各种因素6 A7 A 分类法、排序法属于定性评估，要素计点法、要素比较法属于定量评估。

分类法是根据已经确定的工资等级把职位进行分类和分组；排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序8 C9 B 外部一致性，市场对标，体现薪酬水平；内部一致性，岗位价值比较，表现的是薪酬水平差异；自我公平，个人表现对比，表现得失薪酬总额差异...

关于薪酬管理的一些考题

企业应如何实现战略性薪酬管理？

1、全面评价组织所面临的内部和外部环境以及对薪酬的影响企业的薪酬管理师以企业的战略和经营目标位导向的，而无论是企业的战略和经营目标还是薪酬本身都会受到诸多因素的影响。其中包括：企业所处的社会、政治和经济本经；全球竞争压力；企业的文化和价值观；员工的需要；工会的压力等。因此ب企业首先必须全面、准确地了解自己所处的环境，然后才能确定为了在特定的环境中取得竞争优势所需要采纳的薪酬方案。

2、制定与组织战略和环境本经相匹配的战略性薪酬决策薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等诸多方面的问题。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。由于不同类型的薪酬决策支持不同的企业战略，因此企业必须本剧组织的经营环境和既定战略来作出合理的薪酬决策。

3、将薪酬战略转化为薪酬实践薪酬战略世纪上是企业在做薪酬设计时所坚持的一种导向或基本原则，因此下一步企业所要做的是将这些原则用一定的薪酬系统或薪酬组合体现出来，或者运用一定的技术来实现企业的战略导向要求。这一步骤实际上是从理念和原则到操作层面的跳跃，一种好的薪酬战略能否不折不扣地贯彻执行，薪酬技术的选择、薪酬系统的设计以及其执行过程是至关重要的。

4、对薪酬系统的匹配性进行再评价薪酬系统的设计和实施并不是一件一劳永逸的事情。管理这必须不断地对其进行重新评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。未来确保这一点，阶段性地对企业薪酬系统的匹配性和适应性进行重新评价就显得十分必要。薪酬沟通的含义及常见的误区有哪些？所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息（主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议），跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。薪酬沟通的误区缺乏明确的薪酬原则我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。口头解释足矣如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。不谈员工的职业发展讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的...