怎样才能收拢留住人才

[怎样才能更好的在企业中留住人才]一：以环境吸引人才良好的工作环境是企业吸引人才的关键。企业以环境吸引人才，首先是营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创...+阅读

怎样才能收拢留住人才

第一提高企业的企业文化和凝聚力，对于老员工有好的福利政策；还有，作为自身要能以心换心，多与他们交流，知道他们的心理动态，及时做好他们的工作。我不认为这是个行得通的做法，因为现在有多少人可以向人打开心扉？尤其是向上级说出自己真实的想法，这点真的很难做到，就算是真的向你说出他自己的真实的想法，也大多是他们临时的想法或当时的低层的需求. 第二 .在了解了员工需求的基础上，认真地与员工进行交流沟通。当然，企业的管理需要多方面的因素综合作用。在留住员工方面和谐的工作气氛、良好的沟通环境、给与员工广阔的发展空间是十分重要的。特别是轻松的工作环境，人性化的管理能给企业员工带来归属感。同时，我想一个企业要想发展必须要注重企业文化的建设，团队精神的建设。

相信：有时候，钱可能不是唯一的重要因素。留住员工要从各方面、各阶段开展工作！最后在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部晋升，这会让老员工感到公司对其的期望。留人有道，细节做起，人性化管理留住有用的人才包含三个部分：首先是确定有关键贡献的人才，这个部分主要的工作就是对人才进行职能的细分，并强调高绩效人才的区别；第二个部分是优化奖励机制以确保对每个员工组计划的恰当平衡，比如说减少对待遇较高的员工的物质奖励以使奖励投资获得最佳效果；还有就是有效地管理员工绩效，这其中的工作包括：确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业发展规划，因为发展和成长机会对高绩效人才日趋重要。阿

如何吸引和留住最好的人才

金钱和权力不是100%有效显而易见，人们工作的原因是多种多样的：金钱、职位、企业的声誉和品牌效应、职业发展的潜力、健康和其他福利、工作地点等等。公司最好的人才是“明星”，他们是公司价值的贡献者。挽留人才的简单方法包括金钱的激励（加薪、股票期权等）和权力的扩大（提升、新的职位等）。这些方式的成本很高，而且也不是100%的有效。为了能够留住公司最有价值的员工，并让他们更好地投入到工作中，我们建议你应该让他们对工作的满意度更高一些，而且，这是以他们自己的标准来衡量的。设想一下，在一个区间有A、B、C、D四个点。最外端的A点代表着公司的岗位和员工个人非常匹配，岗位好像是为这个人量身定做的一样。每天早上，这个人都会从床上跳起来，非常高兴地去工作，因为这些正是他喜欢做的。

在另外一端，D点代表着岗位和个人的匹配度很低。这个人会很不高兴，而且对工作非常不感兴趣。这两个都是极端的例子。很明显，在A点的人会非常高兴地去工作，他不会考虑离开公司或者退休。你没有必要担心失去这个人才。对付在D点的人的方法也很明显，就是让他走。但是，大多数人的情况是在这两者之间，也就是B点和C点。对于大多数人来说，他们目前的职位很适合他们，但是，还有改进和提高的空间，这是B点的情况。C点代表着不太能胜任目前工作的人，但是，稍微给他们一些帮助，在企业内部能找到更适合他们的工作岗位。B点需要我们所说的“工作雕塑（JobSculpting）”,C点需要我们所说的“工作采购（JobShopping）”。作为人力资源的专业人员，我们应该在员工向企业外部寻找机会之前，让他们有内部工作采购的机会。

如果他们在企业内部真的没有找到机会，他们才去外部的其他单位，这也说得过去。但是，如果企业的高层管理者没有让员工有“首先内部采购”的意识，那么，你一定会失去一些优秀的人才（而且这些人可能会去竞争对手的企业）。帮助员工自我实现现在我们来谈谈工作雕塑。金钱和权力不是100%有效显而易见，人们工作的原因是多种多样的：金钱、职位、企业的声誉和品牌效应、职业发展的潜力、健康和其他福利、工作地点等等。公司最好的人才是“明星”，他们是公司价值的贡献者。挽留人才的简单方法包括金钱的激励（加薪、股票期权等）和权力的扩大（提升、新的职位等）。这些方式的成本很高，而且也不是100%的有效。为了能够留住公司最有价值的员工，并让他们更好地投入到工作中，我们建议你应该让他们对工作的满意度更高一些，而且，这是以他们自己的标准来衡量的。

设想一下，在一个区间有A、B、C、D四个点。最外端的A点代表着公司的岗位和员工个人非常匹配，岗位好像是为这个人量身定做的一样。每天早上，这个人都会从床上跳起来，非常高兴地去工作，因为这些正是他喜欢做的。在另外一端，D点代表着岗位和个人的匹配度很低。这个人会很不高兴，而且对工作非常不感兴趣。这两个都是极端的例子。很明显，在A点的人会非常高兴地去工作，他不会考虑离开公司或者退休。你没有必要担心失去这个人才。对付在D点的人的方法也很明显，就是让他走。但是，大多数人的情况是在这两者之间，也就是B点和C点。对于大多数人来说，他们目前的职位很适合他们，但是，还有改进和提高的空间，这是B点的情况。C点代表着不太能胜任目前工作的人，但是，稍微给他们一些帮助，在企业内部能找到更适合他们的工作岗位。

B点需要我们所说的“工作雕塑（JobSculpting）”,C点需要我们所说的“工作采购（JobShopping）”。作为人力资源的专业人员，我们应该在员工向企业外部寻找机会之前，让他们有内部工作采购的机会。如果他们在企业内部真的没有找到机会，他们才去外部的其他单位，这也说得过去。但是，如果企业的高层管理者没有让员工有“首先内部采购”的意识，那么，你一定会失去一些优秀的人才（而且这些人可能会去竞争对手的企业）。帮助员工自我实现现在我们来谈谈工作雕塑。首先，基于我们的研究，工作中让人感到成功和满意的因素不是从工作中得到的奖励（那些预算比较紧张的人可以长舒一口气了），也不是某人是否具有工作所需要的技能（那些自认为员工会享受他们的工作、你不用去担心表现好的员工的人可没有那么轻松了）。

巴特勒博士归纳出我们的核心理念：“当我们为内心深处的兴趣而工作时，那将会更有成效。我们把工作当做一个实现自我的历程。我们想留下来并且做更多的事情。”一个人内心深处的兴趣和他的日常活动的匹配程度，这才是不同的人表现出差异的原因，而不是他们的工作技能是否匹配或者他们是否得到了应得的奖励。作为经理人或人力资源的专业人士，以下的三个步骤可以帮你挽留最好的人才。我们的研究，工作中让人感到成功和满意的因素不是从工作中得到的奖励（那些预算比较紧张的人可以长舒一口气了），也不是某人是否具有工作所需要的技能（那些自认为员工会享受他们的工作、你不用去担心表现好的员工的人可没有那么轻松了）。巴特勒博士归纳出我们的核心理念：“当我们为内...

如何吸引人才

转载以下资料供参考企业怎样吸引人才人是企业最重要的资源，在日益激烈的商业竞争中，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才，是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争也会越来越激烈。尤其在IT这个快速成长的行业中，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。那么，中小企业应该采取哪些手段吸引并留住人才呢？

一、做好工作设计，赋予人才更多的职责权限招聘前就已经开始。对于那些在大型跨国企业接受过西式管理思维熏陶的中国精英来说，他们最大的宿命在于他们学会了一套西方管理模式，但却不允许他们越雷池一步作一些＂理论联系实际＂的发挥，他们只能按照别人制定的规矩周而复始地运作。他们希望寻找新的挑战，寻求自我实现的更大空间。因此，提供更大的事业发展机会是中小型企业吸引优秀人才的一个最强有力手段。这要求企业能赋予人才更多的职责权限，提供人才在企业中实施新的管理模式的空间。

二、通过多种渠道招聘人才人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道，对中小型企业来说一般不应拘泥于某种既定的模式，一切从实际需要出发，不拘一格降人才。人才市场对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势，较高职位通过一般人才市场招聘较困难，需其他渠道的补充配合。报刊广告渠道的优点是信息覆盖面广，可收到较多应聘资料，同时，可减少应聘的盲目性，缺点是广告费昂贵，费时较多。猎头公司在招聘专业技术人员、高级管理人员方面有其优势，但招聘效果与猎头公司的服务质素关系较大，故须对猎头行业作较深入的了解，对猎头公司的服务进行评价，寻找最合适的猎头公司。通过网络招聘是一个新兴的人才交流渠道，具有使用方便，信息传播快捷，反馈迅速，一个交费时间内不限使用次数的优点，随着中国互联网的快速发展，其优势将会日益明显；从目前使用实际情况看，它的缺点是受上网人数与类型影响，以IT专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。熟人推荐也是一个渠道，有些大型公司也很注重这一点。比如Cisco公司就采取员工内部举荐和经常与员工个人关系圈保持接触的方式，吸引那些呆在其他公司内部不知道自已应该挪挪窝的人才。

三、清晰描绘公司的远景吸引人才的一个极其关键环节是短兵相接的招聘面谈时节，此时招聘者实际上扮演了既是买家又是卖家的双重角色。越是优秀的人才，他的选择性也越大。对中小型IT企业，尤其是刚成立的新公司来说，向应聘者清晰地描绘公司的远景，在掌握应聘者需求的基础上，运用人力资源管理的专业技巧，将公司的远景与人才个人发展规划之间的有机关系展现出来，对吸引人的职位来实现。在同一位置做到一定年头的员工一般都会寻找其他机会，把自己的责任和知识面再扩大一些，另外也可选一个部门去做。 total cash康柏的薪金叫作total cash。康柏每年基于当年工作业绩考察等级来调整薪金，公司会聘用第三方企业做薪金方面的社会调查，来决定薪金的调整情况。当然，调整薪金时还涉及到一个问题：公司的策略处于市场哪个位置？比如，目前位于市场中间，也就是50%左右，目标是要达到60%，如果长15%的工资就能达到目标，如果公司同意这个预算，就可以以现有标准来制定加薪表格，当达到该目标时，就可以加薪；否则，不加。康柏给员工的薪金与公司的业绩并没有固定的比例，但有个规定：公司的业绩与公司在人力资源上的相关花费有一定比例。如果业绩好，给员工的资金投入会多一些，这不一定表现在薪金上，可能是培训机会多一些，也可能是奖金增加一次，或者请员工及其家人外出旅游。另外，康柏的整体利润与利润分红是挂勾的，如果公司利润上去了，员工就多分红。这是有公式可以计算的（没有透露），纵向指标是公司盈利额，横向指标是客户满意度。康柏这种做法是很特别的，全球员工都同等。＂隐性利益＂康柏在招聘时就会问你＂希望公司能给你什么？＂公司不单只给你钱，更重要的是前途和发展。康柏认为，所谓＂隐性利益＂是职业发展的＂利息＂，它往往胜于可见的薪金水平。刘京认为，在一个良性发展的公司工作，就像在银行里存款，自己不但能够＂保值＂，而且还会获得不菲的＂利息＂。康柏是个信誉良好的＂银行＂。实际上，有些机会在别的公司是不存在的，而在康柏就有些区别。如果你原来做销售，但现在想做产品，康柏会让你先带一个人，数月后他熟悉销售了，你就可以转到产品部去做自己有兴趣的工作，而这在其他公司几乎不可能。这其实也是一种个人职业价值增值的机会。与大部分公司不同的是，康柏几乎不会用＂加薪＂的方式留人。如果一个员工以此为借口要跳槽，康柏一般不会出竞争对手为＂挖＂人而开出的甚至3倍于他目前薪水的价格，而只是看他目前的薪水是否符合市场价格，...