项目管理案例分析馅饼的制作用项目管理解释

[馅饼的制作方法]一、和面根据自己要做的饼的多少来决定面粉的多少，其实你要问我准确的量，我还真说不出来，因为真的就是一中国人，做菜做饭，用量全凭感觉，这也是我做老下不了决心做西点的一个原因，...+阅读

项目管理案例分析馅饼的制作用项目管理解释

首先是要有项目目标：做什么馅饼，给谁吃，什么口味的，大小，尺寸，分量，什么时间要吃；

然后就是项目可行性分析，可不可能做出这个馅饼，有什么样的风险，要花多少代价，时间上资金上能否满足要求；

项目组，资源，需要什么资源，能不能有，需要什么时间有；

时间表，什么时间需要什么资源来完成什么事情，如果没有完成是否有重来的机会；

开始实施项目，进行有效资源分配和时间管理；

项目成果评估，是否符合要求，来判断是成功还是失败。

粗框就是这样了，如果需要细化的话，在项目计划时要找到专家委员会，然后在项目的每一阶段要设置Milestone，每个Milestone要有一个Check List，来判断上一阶段是否成功，然后选择继续往下做（成功），还是再来一次（时间上允许），还是放弃（没有时间了）。

好了，相信你这么聪明，在上面的基础上再扩散一下思维，丰富一下就好了！

管理案例分析成败的原因

提高生产率提高生产率 ■ 提高生产率的益处工作衡量计划通常显示出，没有加入激励方案的员工其表现只有正常员工标准的50%~60%。一个已被普遍接受的事实是，对生产和分配活动的生产率进行审查可以准确指出提高产出的机会所在，对于同样的工厂和相同的人力资源，这种产出的提高可以达到25%~40%，类似地，员工的工作衡量计划几乎总是可以节约10%以上的人力，同时又不影响产出和质量。生产率提高的余地是很大的，同样，提高后所获收益也是巨大的，正如下面的分析所示。提高生产率所获收益是巨大的，但如何才能做到这一点呢？首要的事情是克服漠然的态度。经理和工人都必须有某种共识，即企业产出的提高对双方都是有利的。这是一个困难的过程，需要高层领导有相当的领导力量，从而可以进行积极的规划来激励有关人员，赢得他们提高生产率的责任感。

必须不停地加强员工提高生产率的动力。要想做到这一点，应该在生产率审查的基础上制定一个生产率提高方案。 ■ 生产率提高方案生产率提高方案的目标应该是使投入产出之间的关系有一个相当程度的改善，或者换一种说法，使下面的比率有一个相当程度的提高：达到的绩效耗费的资源方案成功的因素有哪些一个生产率提高的方案要想成功，必须依赖： •在生产率审查基础上的周密计划，需要有积极的目标和清楚确切的时间表。 •经理层组成专门的委员会对方案进行监督。 •员工参与到方案中来，以便为将来实施方案做好准备，同时要在方案中加入对雇员未来的合理保障。 •认识到方案带来的好处应由所有人分享，包括组织、经理层和其他雇员。成功动因成为更出色的经理 HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上这些是必须达到的标准。

它们不是很容易达到的，事情的发展可能会出问题，经理、工长和其他雇员可能全都怀疑方案。他们可能把这些标准看作是暴露其无能的手段，或者是威胁其生活的工具而不愿接受。这些都是感情上的反应，而且一旦感情占了上风，理智就会不起作用。因此，沟通、教育、参与和劝说是实施方案的基本手段。即使你的劝说能力很强，并且努力使雇员充分参与到方案中去，以便克服对变化的自然性抗拒，还会有许多错误需要在方案实施中避免。这些错误包括：•在不准确的信息或结论的基础上推荐行动方案。 •对于有关设备、方法和程序的更新方面的建议，不正确评估其成本上的可行性，就予以认可。 •不正确评估变化对其他部门产生的影响，就采取行动。 •没有充分考虑参与计划的人的反应就提出变化的建议。

以上这些都是经常出现但可以避免的错误。如果那些负责生产率提高的人能够提前意识到危险，就很可能不犯或少犯这类错误。这就是为什么必须清楚知道谁负责方案及方案如何进行。谁负责方案的进行生产率提高方案必须由最高管理层负责。他们应当制定目标，确定参考项目，任命负责方案的雇员，提供其必要的资源，以及监督方案的结果。一名直接对总经理负责的高级经理应该主管这个方案。不要用委员会来管，这只会浪费时间来讨论，而不是做事。主管提高生产率的官员会需要组织上和方法上的帮助——这些帮助可以由工作研究、人事和会计部门提供。而且这位主管应该让这些协助部门直接参与，而不是坐在一起互相谈论。可能有必要建立一个由不同部门成员组成的项目小组来执行这项任务，但是他们必须有特定的事情来做。

有时必须考虑雇用外面的咨询顾问。正常情况下你应该只把他们作为“外部的手”来使用，提供那些组织无法得到的专门技能和资源。但是对他们应该有所控制。他们应该在生产率提高方案主管的指导下工作，而不是自行其是。咨询顾问通常是扮演提反面意见的角色，而这些意见其他人是不愿意提出的。这比较令人遗憾。如果你坚信提高生产率的作用，你就应该认识到，实现它可能并不是一个令人舒适的过程，你应该自己有所准备来采取相应的行动，而不是依赖别人做这些工作。当你已经决定由谁来运作这个方案时，要确保他们知道你要他们完成的东西，而且会照下面的生产率审查项目清单采取一种系统的方法。 ■ 生产率审查项目清单寻找什么当你进行一个生产率审查时，你应该首先看公司的绩效： 1.将实际的绩效与公司的标准和发展趋势相比较。

2.将实际的绩效与其他组织相比较。 3.寻的绩效不令人满意的原因。一般有以下几种原因： ——糟糕的计划、预算和控制程序； ——效率低下的工作方法和工作体制； ——没有充分利用工作衡量方法； ——机械化程度不高或厂房、设备不足； ——管理不善； ——雇员缺乏激励； ——雇员收入偏低； ——培训不够； ——过渡浪费。

项目时间与成本管理相关的名词解释：计划评审技术PERT快速

1、计划评审技术是用来安排大型、复杂计划的项目管理方法。是一种规划项目计划（project）的管理技术，它利用作业网（net-work）的方式，标示出整个计划中每一作业（activity）之间的相互关系，同时利用数学方法，精确估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。

计划者必须估算：在不影响最后工期（project duration）的条件下，每一作业有多少宽容的时间，何种作业是工作的瓶颈（bottle neck），并据此安排计划中每一作业的起记时刻（scheme），以及人力与资源的有效运用。PERT的内容包含了「管理循环」中的三个步骤：计划（planning）、执行（doing）、和考核（controlling）。

2、甘特图，也称为条状图（Bar chart）。是在1917年由亨利·甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。

管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。

甘特图的含义

甘特图包含以下三个含义：

1、以图形或表格的形式显示活动；

2、现在是一种通用的显示进度的方法；

3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。

甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。

3、最早出现于20世纪50年代，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。其通常做法是：

1）将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列；2）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图；3）用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差；4）找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径；5）识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；

特点：

关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。

关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟

关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。

关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。

关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。