党建带团建文件主要解决哪些方面的问题

[作风建设方面存在问题主要表现在哪些方面]思想不正。相对其他企业来说，干部员工压力较小，收入较高，普遍存在着依赖烟草、依赖企业的思想，缺乏必要的责任感和危机感，对严格规范、注重效率的承受能力较弱，这或许有长期工作在...+阅读

党建带团建文件主要解决哪些方面的问题

3.1.1 部分党支部“带”的意识不强，党建和团建是“两张皮”团建活动的开展需要党组织的大力扶持和指导，通过走访调研和日常开展工作中员工反映，部分党支部领导（或院里领导干部）对团建工作的重要性认识不足，不注重团建工作，不支持员工参与党团活动。在党团工作互动中，党组织和团组织是两套班子，分别设置有支部委员，部分团干部意识不强，认为党委下发的文件就是党支部来执行，党的活动与团无关。另外，个别时候团组织活动的经费不足，难以保证正常的活动开展。3.1.2 个别支部团干部作用发挥受限，团员思想动态不稳定调研发现，部分团支部团员队伍不稳定，青年员工很难形成团体合力，在广大职工中起不到应有生力军和突击队的作用。由于个别团支部是由几个部门组成的，加上团干部也是兼职，他们在负责共青团工作的同时，还要承担研发项目工作，由于精力有限，大多依靠上级团组织部署工作，工作停留在完成任务、应付的状态，几个部门的团员平时没有工作的交集，没有得到互相的了解，对于团组织没有存在感，认为只有缴纳团费时才知道自己还是团员。

3.1.3 部分团支部活动载体不够多，活动方式比较单一通过座谈会了解，部分团支部日常活动，只是组织广大青年团员参加研发中心团委组织的活动，没有针对本支部团员的特点开展有针对性的活动。另外，部分团支部能自主的开展本支部团员活动，但只是传统的文体活动，员工参与率受限，活动方式创新能力不足。这已经成为党建工作需要带动的问题，丰富工作载体是当前深化党建带团建工作面临的突出问题。4.党建带团建工作存在问题的原因分析通过对A公司研发中心党建带团建工作存在问题的原因分析，发现当前存在的问题并不是孤立的，而是所有企业党建带团建面临的共性问题，通过分析，主要有以下几方面的原因：4.1 企业内部形势转变，团建工作面临新的形势研发中心以研发工作为主要任务，自从A公司研发中心招聘条件为研究生学历及以上，团员数量呈递减趋势，研发中心对团建工作的重视程度也在下降。

同时，研发中心党委委员也是一兼多职，党支部书记更是身兼数职，很难将时间与精力放在指导团的工作层面上。另外，由于组织经费不足，团组织活动阵地建设也跟不上，各种有益活动开展不够，团的活动开展需要各方面的大力支持，由于基层活动经费受限，往往有了好的创意，也无法开展活动。4.2 团的自身建设，还需进一步加强4.2.1 团组织的先进性有待提升由于研发中心招聘的学历大多都是研究生及以上，没有大批量团员青年加入，团员队伍呈逐年萎缩的趋势，况且部分支部人员流动性大，驻点出差人数多，工作地点分散，信息渠道不畅通，团组织无法让青年团员形成团体，缺乏合力，开展各项活动有一定实际困难，无法形成坚实力量，在各项工作中难于体现出团组织的先进性。

4.2.2 团干部作用发挥有待加强团组织未引导好部分团干部，导致其作用发挥不好。在团组织建设中，没有明确支部委员的职责，部分支部委员不明白自己该干什么、能干什么，不能充分发挥优势以创新的态度去开展工作，一味依靠上级部署工作，养成了惰性习惯，在团员青年中无法起到带头模范的作用，在各项工作开展中缺乏号召力。4.2.3 团员青年素质有待提高团员青年综合素质有待提高，理想信念教育还需加强。有部分团员对自身要求不够，上进心不强，组织意识涣散，这都说明缺乏理想，共产主义信念不坚定。在跨越式发展的今天，要保证团组织的先进性，就必须不断提高广大团员青年的综合素质。4.3 团的工作方法不能适应新形势，导致创新能力不足目前团组织工作方法还不能适应新形势的需要，使团工作比较被动。

例如，开展活动时间、广泛性上受到局限。广大基层团干部和团员每个人手上都有2-3个项目，并且工作中都担负着骨干作用，造成在开展大型活动时无法将广大团员青年抽调出来参加活动，开展工作、活动受到限制。这些都导致了团组织创新能力不足，难以发挥作用。5 党建带团建工作的几点对策5.1 发挥党组织主导作用，强化“带”的意识党建带团建工作，关键在于“带”上，带的好与坏直接决定团建的质量。在实际工作中，基层党组织要高度重视团建工作，要把团建摆在党建后备力量建设的重要位置，把对团建工作的建设纳入到党组织绩效考核中，积极探索党建带团建的工作方法。

如何建立完成的考核制度

员工绩效考核绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1.工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2.生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力工作素质 1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2.工作努力，份内工作非常完善 3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1.服从工作安排，勤勉、诚恳， 2.团结协作，团队意识 3.守时守规，务实、主动、积极 4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5.工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次*0.5 + 旷工天*4 +事假天*0.5 +病假天*0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次*1 +小过次*3 +大过次*9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次*1 +小功次*3 +大功次*9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下...

企业如何建立规范的绩效考核体系

一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。近年来，随着我国由传统的人事管理向人力资源管理思路的转变，“以人为本”的管理思想逐步为人们所接收，其管理最重要的一方面是对人员绩效的控制，所谓绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升，使企业充满活力，青春永驻。然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？成为企业发展的关键所在。从国内外大多数的企业组织来看，对员工绩效的评估，西方国家的大多数成功企业都有一套正式而较为科学完善的评价体系。我国也有越来越多的企业组织逐渐建了自己特色的考核体系，但多数企业在实际操作中往往出现很多问题，是我们的考核行不通吗，我认为主要是多数企业没能实现真正意义上的绩效管理。首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都仅仅将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。第二，考核的标准和内容不尽科学合理。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁都有采用统一考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。第三，绩效管理制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。第

一、改变员工对绩效考核的认识，消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度应实现企业和员工的“双赢”。第二，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。第

三、运用相对成熟的考核工具，如平衡计分卡、360度考核等，对考核体系、考核指标、考核标准进行明确，确定组织考核的功用导向。把考核从关注内容向关注价值的方向转变，并通过大量的定量考核，从主观判断为主转为客观测评为主，从注重个体表现改为注重工作绩效及对整体的贡献，从单纯注重考核到考核与工作质量的改善并重，首先在企业内部构建完善的...

新导游如何做可以快速带团

一、讲解

一名优秀的导游，讲解是肯定下过苦功的，如何过关，顺便提一句，幽默风趣的语言是人类交往的润滑剂，很多时候可让大事化小，小事化了。

二、超强的控团能力

三、良好的心态

这个心态包括两个心态，第一个心态是服务的心态，即顾客是上帝，上帝没有错，我的工作是为了让上帝开心而来，满意而归。第二个心态是赚钱的心态——欲速则不达，水到渠成。每一次带团都是实现自我价值的过程，如果你真是这么想，你会发现“价值”二字里不光有你的尊严和肯定，还包括了你应得的酬劳。

四、自己的风格

不要刻意模仿，做导游即做人，刻意模仿只会产生东施效颦的效果。所谓风格其实就是自己的长处，也就是拿手好戏，比如说你歌唱得好，笑话讲得妙，或是最擅长互动等等，把这些特长发挥到极致便是自己的风格。