人力资源面对大量人才需要该如何规划

[企业转型期人力资源的战略规划该怎么做好]企业转型期人力资源的战略规划必须解决好四个方面的思维、实践和方法问题： 1. 基本定位问题。要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心...+阅读

人力资源面对大量人才需要该如何规划

当今世界的激烈竞争，说到底就是人才的竞争，谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势，谁就会在竞争中立于不败之地。因此，人力资源部门也随之被越来越多的管理者所重视，其在企业中的角色也逐渐由传统的被动救火角色，提升为企业具有重要战略地位的部门。对于一个企业来说，要想实现目标，就必须根据其经营方针，重视企业人才资源建设；要想提高生产力和产品质量，就必须使人力资源规划与企业发展战略规划相一致，可见，人力资源规划对于企业管理以及战略的实现具有相当的重要作用。那么，如何做好人力资源规划，使其与企业发展战略规划相一致呢？

我认为至少应做到以下几点：

一、在制定人力资源规划之前，先要摸清家底。诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查，这是做好人力资源规划最重要的一步。企业内部的人，由于当局者迷以及人际关系等原因，一般不能够客观、准确地认识到自身企业人力资源的现状，因此很有必要聘请人力资源软件开发商或者相关咨询顾问进行内部人力资源状况诊断。这些开发商长期研究企业的人力资源管理，拥有大量的成功经验，同时他们又拥有较多的咨询顾问，这些顾问可以提出很多有价值的评介。他们在做诊断时，能够高效准确地发现问题。有许多企业的人力资源部门在没有摸清自身人才资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果要么预测不准，要么造成资源浪费，最后以失败告终。

二、明确人力资源规划的主要内容。人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。明确了上述内容，才能在人力资源规划中有的放矢，取得实效。

三、制定人力资源规划必须遵循的几个原则。

第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好能有面对风险的应对策略。

其次，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。

第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与，只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。

四、明确人力资源规划的发展趋势是做好人力资源规划的重要因素。要科学地制定人力资源规划，人力资源部门必须掌握人力资源规划的发展趋势，只有掌握这些发展趋势才能够适应市场竞争的需要，使人力资源规划与企业发展战略相一致，从而实现企业可持续良性发展。

五、人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。实践中，我们发现，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才的流失，对企业的发展壮大极为不利。所以，企业在做人力资源规划时，必须坚持动态的规划，必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。

毋庸置疑，面对竞争日趋激烈的时代，一个企业一定要有优秀的人力资源规划，一定要主动掌握企业经营的内、外部因素，不但要谨慎规划人力资源，还要提供人员训练、发展机会，制定合适的人事制度，真正做到人尽其才，才尽其用，使人才真正成为公司最宝贵的资源。

人力资源管理怎样管理高素质人才

现代管理有一项理论为权变管理，针对不同的人、不同的事使用不同的方法，给予不同的权力来进行管理，没有绝对最好的东西，一切随条件而定是权变理论的核心。针对高素质人员怎么管理应该先明白高素质人才的需求：

1.高素质人才对工作认可及工作成就需求度比一般人员要高出很多；

2.高素质人才对自我管理能力非常强，在做事的风格上倾向于使用自己认为正确的和高效的方法；

3.高素质人才大多渴望在公司有一定的工作自由空间，

4.高素质人才也大多希望自己的工作成绩能够得到老板的认可，也希望自己的工作成绩能够成为公司的标杆；

5.高素质人才对新知识及新经验有丰常大的兴趣和动力，也愿意承担具有挑战性的工作；

6.高素质人才对自己的职业规划目标非常明确，公司需保持与他的目标高度吻合，才更有能力管理；

综上所诉，管理高素质人才应给于更多的自由空间，减少繁杂“无用”条条框框，给予他明确的目标及时间，让他自己规划工作进度及方法，管理人员只要在关键节点上给予监控保证目标能按计划达成及可，并且在目标达成后应给予认同和鼓励，有必要可全公司宣传。同样的工作也应注意不要经常让一名高素质人员去负责，时间一长他们会失去激情，应时常给予不同的工作项目让他们完成，持续保持他们的工作兴趣与动力，并增加职业规划类与工作需求沟通。时常调整工作安排尽量与他的职业规划温和；

以上是我个人的观点，你可参考；

我认为最重要的还有一点，高素质人才都有自己奋斗的标杆，他可以选择马云做他的标杆，也有可能是王建林，但更有可能是他现在的老板或是上级；所以时常保持自己的学习能力，保持能力素质能成为他的标杆，这才能更好的管理和吸引他们；

招聘社会人才重点看什么

在某企业社会招聘人才测评项目中，对候选人的推荐意见，我们的咨询师与客户方人力资源部领导发生了较大的分歧：在几位表现突出的候选人中，客户方非常欣赏其中某一位具有突出专业才能、深厚理论功底的候选人，他们认为目标岗位需要这样专业背景的人才。而我们的咨询师则认为该候选人的团队工作技能较差、其个性与该组织文化也显得有些不相适宜，虽然在专业工作方面他较为突出，但是其可能较难适应和融入团队工作，会不利于团队工作的开展。经过权衡，客户方还是做出了录用的决策，因为觉得该候选人的专业才能对目前的岗位工作来说很需要。时隔半年之后，我们咨询师通过跟踪反馈得知，这位候选人终究还是出现了我们并不希望的表现：与团队成员处理不好关系，不愿意接受他人意见，团队工作陷入僵持局面…… 以上事例中提到的现象，在社会招聘中时有发生，人力资源工作者时常会为社会招聘最终的效果与成功率忧心。

在多数行业内，社会招聘是一个很突出的人力资源工作难题。如何通过社会招聘的渠道招到符合组织需要、满足工作开展需要的“空降人才”，是很多企业关心、也很头疼的一个重要问题。无疑，社会招聘是企业吸收人才的一个重要渠道。但是，如何有效地利用社会招聘渠道，高效地为企业汇聚亟需的、合适的人才，在实施社会招聘时，对那些通常富有工作经验的、已经适应过一个或多个不同的组织环境的候选人，需要关注的重点有什么不同，特殊性又在哪里呢？对于人力资源工作者来说，招聘工作应是一项系统工程。从宏观层面来讲，社会招聘需要从组织战略、长远发展与需求、人才培养等方面去进行规划。从具体操作层面来讲，也要对岗位职责，岗位对人的资质要求，以及组织文化对人的要求等方面来进行系统的思考。

我们不仅要关注候选人针对具体岗位而言的“胜任力”，而且人―岗匹配因素、人与组织（企业文化、组织环境等）的匹配因素也不可忽略。追根溯源，一方面，我们要从个人的个性、能力素质、品性等方面去选择一个可靠的候选者；另一方面，组织也要从战略、岗位职责、工作需要、组织环境、文化等方面去确立选人的参照标准，这样才能有的放矢从众多候选人中挑选出合适的任职者。为了提高社会招聘的成功率，我们认为从组织层面需要做更多的工作。首先，需要从组织层面来进行人才需求分析，确立明确的岗位候选人标准。其次，在实际的招聘实施过程中，需要从操作层面规范人才的甄选。在人才需求分析方面，要仔细思考企业未来发展究竟需要哪些关键人才。只有在深刻理解组织经营战略的基础上，对应组织架构，理清岗位的核心胜任力以及人―岗、人—组织匹配因素后，我们才能制作较为精确的选人标尺。

而在实际的招聘工作中，我们需要遵循程序，从操作层面规范人才的甄选，这是至关重要的。一般来说，招聘工作会遵循以下三个步骤（见图1）。我们需要在初步筛选阶段把好“入口关”，以及在复审阶段“盖章定论”，但最关键、最重要的工作还是在能力测试阶段。在这一阶段，我们需要关注候选人的基本素质与能力，也要关注目标岗位的关键胜任力，还需要特别关注候选人的发展潜质以及容易被忽视的人与组织的匹配因素。对候选人的基本素质与能力的考查主要通过所设计的一系列笔试工具来进行，测查的重点在于考查其知识结构（含专业）与岗位的基本匹配度。对于岗位关键胜任力的考查，主要结合之前的工作分析所建立的岗位胜任力模型来测查候选人在将来应对主要的岗位工作事件时，所需的不同的处事能力。

岗位胜任力会因岗位性质和类别而有所不同和侧重。比如，对某营销岗位而言，需要重点关注的岗位胜任力会涉及开拓进取、关系建立、市场意识等，而对一个财务核算岗位，针对性的胜任力则是严谨细致、专业能力、责任心等。在能力测试阶段，就一般的招聘而言，对基本能力与岗位胜任力的测查是主要的。但在社会招聘中，除此之外，一定不能忽视对某些特别的人―——岗、以及人与组织的匹配因素的考查。这需要我们在精心的设计中嵌入一些问题来进行把握。这些因素在最后的复审阶段中，作出最终的聘用决策时要进行反复考量。结合我们多年的经验，以下因素在深度行为面试中要特别关注与严格甄别。经验、行业背景通过初步的简历筛选，对候选人的这些基本信息只是大概了解，我们需要以目标岗位的一些工作事件、任务等作为引子，去了解候选人所积累的工作经验，对工作领域掌握的范围、深浅程度，具备的行业知识等。

这对候选人胜任将来的工作来说是基础。业绩成长性这其实是基于对候选人发展潜力的探查。候选人或许在过去的工作中取得了很不错的成绩，但我们需要从两方面对此进行深入认识。一是候选人是否真的取得了如其所说的成就。这可以通过其所讲述的事件的多样性、挑战性、复杂性等方面，结合一些相关数据来进行判断。二是其过去所取得的业绩是否能进一步持续，甚至达到新的高度。这需要从其创新思维能力、成就动机等方面判定。过去成就的延伸性很多候选人在过去工作中的业绩表现是非常优秀的，但是否其将来在我们的组织...

一个优秀的HR应该具备哪些素质

较具有耐性的性格倾向

从性格层面上来分析，能耐的住，不浮躁当是基本的性格特征要求。众所周知，人力资源主要是事务性工作，它的第一个任务就是搜集、整理、归类、分析、统计各种人事管理数据。各种人事资料、培训数据、绩效考核数据等都需要认真细致的整理与分析，这些工作也必须要以客观，不搀杂主观因素的态度去对待他。因此，做事急躁，喜欢用自己眼睛看人的员工是不具备这个素质要求的，他们也不可能作好这细致性的工作的。

较强的专业技能

从技术层面上来分析，人力资源管理是一个较具有挑战性工作的岗位。虽然社会上还存在着较大的误区，认为人力资源只不过是做杂活的，但是仍然不的不承认，像工作分析、岗位设计、培训、薪酬、绩效考核、素质测评等领域，没有先进的科学手段作依托，只是单纯地凭借想当然的看法，是无法做出准备合理的设计方案的。即使勉强提出了规划目标，也是不切合企业实际，也不会符合企业整体发展战略的。

有强烈与人沟通的欲望

人力资源工作又是和感情最丰富的人打交道的。一个人思想再睿智，笔头功夫再优秀，他如果把自己封闭的圈子里，不喜欢用言语和员工进行沟通与交流，那么可以说他的工作是极其失败的。对人的管理是需要形象化的语言的，书本上那是教条，很容易引起员工的反感。讲究方式的攀谈法则会取得与之不同的效果。员工，尤其是工科或者车间工人，对书面的东西有潜在的抵触情绪，这个现象应该都很明晰。

有一根漂亮的笔杆子

相对于其他部门，人力资源可能是最喜欢做“表面文章”的部门了。公司的经理办公会、全体职工大会等需要人力资源部做纪要，企业文化需要人力资源部撰文论述、讲解，就更不用说其专业工作本身了。各种各样的公文文体要熟悉，如通知、通告、请示、表扬信等，就是发布招聘信息都要字斟句嚼，来不得半点马虎。因此也可以说文笔就是人力资源人士的一个面子，没有他就等于去掉了遮羞布。

掌握一定的管理技能

大多数人力资源从业人员都具有较强的专业技能，但其他知识却是涉猎过少。而企业的实际情况是公司要提拔管理人员时，往往是看管理经验的多寡而非技术的过硬与否。作为对企业各个环节、各个岗位，员工基本情况都十分熟悉和了解的人力资源管理人员来说，却是有着极大的不公平之处。不断地学习管理技能、自觉地运用到实践中去，相信在职业的晋升道路中，人力资源从业人员应该有着得天独厚的优势。

有与人亲善的习惯

员工是企业内部最丰富的资源，更是人力资源管理人员的内部客户。员工的行为趋向就是人力资源管理人员的目光关注的地方。员工周围的工作环境、生活状况、思想动态，都是非常值得注意的。一个只是关在办公室里和数据、流程打交道的人，算不得一个纯粹的HR人士。

具备一定的业务知识，熟悉业务操作流程

业务部门对人力资源部门的抱怨最大。人力资源的说教、培训、考核在他们眼里简直就是在混弄人。道理很简单，人力资源部门和企业的经营目标脱节过大。HR部门做的整体规划不切合企业实际，招聘来的关键人才也无法满足业务的需求。作为HR人士，了解产品需求，熟悉业务流程、学习业务技能，是非常必须的事。

现代人力资源管理，已经改变了许多传统的人事管理行为，对人力资源从业人员也提出了更高的素质要求。HR人士只有从多种层面上提高自己的综合素质才有可能适应越来越复杂的工作职责要求，也才能算是一个合格HR人士。