关于通信服务行业中班组建设内容该有哪些呀

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关于通信服务行业中班组建设内容该有哪些呀

评估维度班组长班组计划资源过程管理测量、分析与改进班组绩效具体描述班组长贯彻落实公司战略，对班组的日常管理、绩效目标和内部考评的总体情况班组长带领班组在履行公共责任、社会责任、道德规范、公益活动等方面的作用班组制定工作目标与计划，安排部署和绩效预测等班组内部人员分工是否科学合理，做到人尽其材是否制定班组内部的绩效管理班组内部的和谐氛围情况班组内部奖金、基金的使用情况班组对企业提供的基础设施的使用、利用情况班组是否利用各种信息化手段提高工作效率和管理水平班组内部的创新情况是否建立完善各项班组制度班组文化建设情况以及企业核心价值观在班组落地情况班组长和班组成员素质和能力的发展情况班组是否建立内部的绩效考评体系班组是否建立对绩效的分析工具班组使用测量和分析的结果，改进成员的绩效，促进共同提高班组收集、传递、管理知识的情况当年班组的绩效成绩和员工内部满意度情况班组荣获的各类荣誉的情况班组是否形成的优秀案例或经验方法班组培训学习情况，班组成员职业生涯发展情况

班组看板建设的核心内容有哪些

班组文化、班组制度只是看板建设的内容之一，并不是核心，更不是全部。那么在设计看板时，应该设计哪些内容模块？首先，看板内容要体现班组的核心管理要素，比如安全、学习、绩效、服务等等。看板是班组的管理抓手，班组管理强调哪些要素、指标，倡导哪些核心观念，就在看板上集中体现。其次，看板是对班组优秀管理模式的固化和展示。由于看板空间有限，应集中体现班组管理中的亮点和特色做法。再次，看板内容模块要与日常管理结合，使之与日常的例会内容融合为一体，否则会形成“两张皮” 现象：看板是一套。日常管理是另外一套。那么，看板建设无疑会成为班组建设的一项负担。一般来说，看板的内容应以以下几大模块为主，根据各个班组的管理目标和特征不同，对各要素可有所侧重。

班组名片：将班组的基本情况、组织结构图、班组文化等展示出来，此部分为固定模块，所占比例不超过10%。上传下达：通知、文件等及时传达。目标及绩效管理：每月绩效目标、绩效完成情况、绩效改善分析等。班组人员激励情况：班组之星评选、奖励公示等。班组学习模块：安全目标、安全格言、安全案例分析、风险预控、安全提示。班组文化模块：班组文化故事、班组活动掠影、班组人文关怀、沟通天地、生日祝福等等。视频地址（每行填写一个地址）：

如何做好班组建设

现有电脑里一份保存的资料转帖给你，希望有帮助。目前，国内多数企业把班组长管理技能和职业素养的培训当作是企业的全面班组建设活动，甚至于有的企业把班组建设做成了“形象工程”——“讲几场班组长培训课、做几张班组园地看板、画几条线弄一下定置管理、搞几回班组长评比、来几次班组员工绩效考核、‘包装’几个英模式的班组长搞搞宣传、总结几条班组建设的经验做做推广”就认为做好了企业的班组建设，结果导致班组建设“讲在会上、写在纸上，挂在墙上，就是落实不到行动上”的尴尬局面。笔者曾经到过多家央企授课，调研过这些企业的班组建设情况，虽然这些企业几年前就推行过“五型班组”和“学习型班组”的创建活动，但都没有一套完整的班组建设的体系，基本上都属于搞搞形式，走走过场的做法。虽然，国内企业如海尔集团在班组建设方面提出了自己的一些值得其它企业借鉴的方式和经验，笔者也曾经多次到青岛海尔调研，但海尔班组建设的系统性和全面性也仍待完善。至今，国内尚无完整系统研究企业班组建设的专著，即使市面上有多本关于班组建设的书籍，也基本上是人云亦云，更缺乏实操性和有效性。那么，到底什么才是全面的、系统的、适宜的、有效的班组建设模式呢？笔者结合多年班组管理与班组建设的经验，简单谈谈自己的三点看法。第一点：要做好企业的班组建设，首先必须分清楚目前颇为盛行的班组长培训课程的内容与班组建设的内容的区别，班组长培训课程的内容，主要是提升班组长的管理技能和职业素养，如班组长的日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、团队管理能力的提升，而班组建设的主要内容则是将班组管理的思路和方法形成制度化、标淮化的管理体系，使班组管理体系规范化和科学化，简单而言之，班组建设更侧重于制度体系的建立和完善。第二点：要做好企业的班组建设，必须明确班组建设的目标，在笔者研发原创的《5+6卓越班组建设技术》——“创建五型班组打造六化现场”的课程中，是这样定义班组建设之目标的：“全员自主管理、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。成功创建好‘技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型的‘五型班组’，打造出‘目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化’的班组现场”。前几个月在全国各省市举行的“《5+6卓越班组建设技术》——创建五型班组打造六化现场”的课堂中，总有不少人对班组建设的“自主管理与自主创新”提出疑问，认为要做到“自主管理与自主创新”实在是太难，更有人干脆说这是在喊不切合实际的口号。 1954年德鲁克提出了“目标管理与自我控制”。他认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。而海尔班组建设的目标是“人单合一式的，制度约束下的全员自主管理”，管理的最高目标是自主管理，自主管理的最高境界是自主创新。但员工真的能做到自主管理吗？佛家有一句话叫“慈悲出祸害，方便出下流”，如果让员工在没有任何约束的情况下自主管理，最后整个班组团队就是一盘散沙了。我们要把“自主管理”理解为目标约束下、绩效约束下、制度约束下、奖惩约束下的自主管理。笔者常常把自主管理分为以下四个发展阶段：法家（用制度和规则约束员工的不良行为）、儒家（教员工做人做事的道理）、墨家（管理者用仁爱和激励鼓舞员工士气）、道家（这个阶段才能够做到无为而治、自主管理）。先实施强制性管理，然后逐步过渡到自主管理，这是一个必然的发展过程。我们必须将班组愿景、目标管理、绩效考核、员工激励有效结合起来，才能够全面推行好企业的班组建设工作。第三点：要做好企业班组建设，要明确班组建设之制度体系与班组现场改善的具体内容和标准。在“《5+6卓越班组建设技术》——创建五型班组打造六化现场”的课程中，笔者将班组建设总结为班组建设的“六项管理”，分别是“一个中心：以员工自主管理为班组建设的中心”、“两项基本：以标准作业和员工自主改善为基本”、“三点方法：以KRA法、ORA法、OEC法为推行方法”、“四会人才：会技术、会操作、会编程、会教导”、“五型班组：技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”、“六化现场：目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”。班组建设的“

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五、六”模式，对企业班组建设之制度建设、人才培养、团队建设、现场改善、标杆班组创建提出了明确的、系统的要求，在本文中，因篇幅的关系，笔者仅简要谈谈以下四条： ①.班组日清制度的建立和完善是企业班组建设的关键，而班组日清制度主要分为三个部分：第一部分就是企业需制定以流程、绩效、日清为标准的《班组长职位说明书》，这份职位说明书与传统的职位说明书最大的差别在于必须明确班组长和员工“干什么、如何干、什么时候干、花多少时...