人力资源管理者的角色及其任职职格的案例

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人力资源管理者的角色及其任职职格的案例

密歇根大学的大卫·乌里奇教授的观点影响最大，他采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种。横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员，纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作，纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。

（1）战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施，这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。人力资源管理人员应当负责定义组织的结构体系，即确定企业经营方式的支撑模式，清晰说明人力资源在驱动组织战略实施过程中的地位。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色，提供组织结构的蓝图，包括该建筑物所有组成部分的说明及其任何协调配合的关系。

（2）管理专家指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，承担相应的职能管理活动，如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等，在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。

（3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神，使他们更积极、主动地进行工作。

（4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器，及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革计划。其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。在帮助组织引进新的文化时，人力资源管理部门或人员必须定义和阐明文化变革的概念；阐明为什么文化变革是企业成功的核心；必须定义评估现有文化和理想的新文化的构成，确定衡量二者之间差距的方法；必须确定创造文化变革的备选方案。例如在西尔斯公司的文化变革中，人力资源部门发挥了重要作用。1994年该公司改变经营。在推动变革的过程中，人力资源部门首先承担了定义和阐明该公司文化的任务，引导100名高层管理人员对公司的管理理念进行讨论和辩论，确定出“顾客心目中最好的公司”这样的文化。该公司的人力资源管理人员还负责编写了该公司文化变革的案例，列举了由于员工奉献精神增强从而提高顾客忠诚度以及商店利润增长的数据。西尔斯公司的人力资源部是新文化的建筑师，重新定义新文化的每一个要求。2007年密歇根大学和RBL集团从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力，分别是：可信赖的行动家、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家，并呈现出金字塔形状。其中，可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素；文化管理者、人才管理者/组织设计者和战略变革设计者位于中间。作为文化管理者，人力资源管理人员应该尊重传统文化并且帮助公司塑造新型文化、传递文化和推动文化；人才管理者/组织设计者则强调将员工的需求和组织没计联系起来，使人才管理在组织架构的有效支持下，持久发展；战略变革设计者强调人力资源应该把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来，从而使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实；业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部，被乌匡奇教授称为“基柱——必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力。六维角色模型反映了人力资源职业持续不断的进步，与四种角色模型相比较更强调人力资源行业的未来发展方向

请问怎么做人力资源管理案例分析呢

我们来说说民营企业人力资源管理吧！

（一）缺乏正确的人力资源管理观念民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面，，以事为中心，要求人去适应事，对与人才重使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

（二）缺乏人力资源战略规划近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。比较常见的现象是等到用人时才去找人，没有事先的规划，更是缺乏替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等人力资源规划。

（三）企业员工流失率高在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。

（四）人员招聘不规范，方法单一人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？

（五）管理者素质不高在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：1.学历不高，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。2. 缺乏现代企业管理的基本知识。一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。3. 专业结构单一，复合型的管理人才少。尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。

（六）人才晋升难，发展空间小由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。

（七）强调管理，忽视激励大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。虽然有些民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。

（九）人事法规政策淡漠我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性...

如何用人力资源管理降低成本

随着知识经济的到来和现代人力资源管理理论的发展，人力资源管理成本的理念悄然替代了人事管理成本的理念。在传统的人事管理中，企业以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为核心任务之一只注重当期费用的支出和表面的、可量化的成本花费，而忽视了人力资源作为一种特殊的资本能够在长期带来的源源不断的收益，也忽视了它的成本还有发展变化的趋势。因此，将人力资源的投资及收益两方面结合起来分析，才是符合现代管理理念的人力资源管理成本。

一、组织结构的扁平化过去，企业在传统的组织理论下形成经典的“金字塔”式的组织结构，层次结构严谨，信息由上层传到最下层的普通员工，往往要经历数层的传达、重构和历练，从而造成信息的失真和缺失；另一方面，当信息由下层反馈至上层时，同样由于严谨、繁缚的层次结构，信息很可能无法得到正确的反映。而且，在这种组织结构中，横向的信息沟通总是难以实现的。由此，在“金字塔”式的组织中，企业为了及时获取正确的信息，人力资源管理的成本势必要浪费在反反复复的“传递——确认——传递”的怪圈中。节省人力资源管理成本，应首先从组织结构入手，找到问题的症结之后，再进行全面规划，逐步再养二劳步实施。

二、人才消费的合理化人才消费合理化，首先是强调因才施用，人尽其才，把员工安排到合适的位置上，使之发挥最大的才能。一棵参天大树，应是顶梁之材，如果用作木警之类的东西，那岂不浪费？因此，因才施用，人尽其才，使人才的消费合理化，是现代企业应认真对待的问题。日本松下电器公司认为，人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高，不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力*热忱（干劲）。这种“因才施用”的用人观念，可谓精明至极。如果松下聘用的都是清一色的高级人才，那么，自然会加大其人力资源管理成本，而且还不一定就能发挥绩效；而“因才施用”，既能保证企业的正常运作，又能节省人力资源的成本，何乐而不为？人才消费合理化，还包括人才的配置要合理，做到人事协调，形成合理的层次和梯队。一个企业如果高级专业人才济济一堂，而无中级的或初级的人才，那未必是好事，或者直白地说就是人力资源的浪费。松下认为，不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。松下举例说，三个能力、智慧高强的企业家合资创办一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位，一般人都以为这家公司一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得不可思议。结果，总部集团紧急研究对策，最后决定敦请这家公司的社长退役，改到别家公司去投资。有人猜测，这家亏损的公司再经过这一番撤资打击之后，一定非垮不可。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售总额都达到了原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，并且连连创造相当高的利润。这个案例说明：节省劳动力资源，节省人力资源管理成本，并非是削弱企业的实力。如果人才配置合理，人事安排协调，做到人才消费的合理化，同样能够增强企业的发展潜力。现在，一些企业招聘员工，不考虑企业本身的实际需要，不考虑工作岗位的实际需要，不考虑员工知识、文化、技术层次的合理配备，一味追求高学历、高职称，不恰当地抬高聘用条件，这是不知节省人力资源管理成本的糊涂做法。

三、人力资源的外包化荷维特协会（Hewitt Associates）的一项调查研究表明：“在大多数组织中，对保持劳动力成本下降这一问题的首要解决方案是实行严格的人数控制，而不是仅仅采取像雇佣冻结这样的临时应付措施。”为达到这一目的，一些企业正在寻找永久性地依靠少量雇员以保证企业运行的办法，这就是人力资源外包化的经营方式得以产生的背景。诺基亚在中国的公司绝大部分是一种所谓的“核心公司”。当有开发项目或具体的工作任务时，公司就会与事先审核好的外包公司签订工作合同，或是将项目整个地交给外包公司，或是让外包公司派出一定数量员工来本公司工作，完成约定的任务。而这些外包公司员工的工资、福利等事务仍由外包公司负责，作为客户单位的诺基亚公司只负有提供工作场地、办公工具、保障工作安全等生产性职责。被派遣的员工在诺基亚工作，在日常工作方面接受客户单位的生产指令、监督及管理。在这种外包服务中，劳动力的使用和管理，以及劳动关系、社会保险关系是相分离的，即诺基亚作为客户单位只用人，不管人。而在传统的雇佣关系中，劳动力的管理、劳动关系与用人关系是直接联系在一起的。这就是核心公司的特别之处。当有具体的工作项目时，公司通过缔结合同临时雇佣即得的、合格的劳动力，而一旦任务完成，富余的劳动力马上可以释放出去，免除了人力资源闲置成本发生的可能，从而严格地控制了人力资源管理成本。可见，人力资源外包可以解决企业专业人员不足或专业能力不足的问题，能够以低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。当然，利益与风险总是结...