研发技术部门经理绩效考核激励

[如何对研发人员进行考核与激励]仅提供制度的要领如下，具体牵涉企业机密，请原谅不能公开，这是职业道德。一、建立工作说明书为理清研发课与设计课人员之工作执掌及其主要接触的部门或人员，首先需建立各职务...+阅读

研发技术部门经理绩效考核激励

您目前的位置：慧聪网首页 >企业管理 >教育培训 >人力目标管理与绩效考核 2005年2月18日14时10分慧聪网简介：参加对象：企业中高层、主管、项目经理、人事经理时间： 2005年3月1日—3月2日地点：北京京民大厦精彩授教：张利庠：中国人民大学博士、副教授。实战派管理专家、企业金牌培训师。荣获中国经营报2002年度全国十佳企业培训师称号。课程内容：

一、目标管理与岗位责任制

1、管理工作从何入手

2、目标管理的基本过程与局限性

3、如何让目标与职责清晰化，如何制定理想的目标

4、岗位责任制的实施与目标分解

二、绩效考核的内容及适用方法的选择

1、绩效计划如何制定，如何让公司目标与个人目标相连

2、如何确定考核项目及考核标准

3、常见考核方法的适用性及局限性：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、360度考核、EVA法

三、绩效的跟踪、辅导、监控及评估

1、绩效是“考”出来的吗？

2、谁来进行考核？如何进行绩效面谈？

3、考核的过程及步骤

4、绩效反馈与绩效高、中、低员工之间的沟通与辅导

5、不同岗位职能（研发、行政、销售）的考核特点

四、绩效评估结果的应用

1、绩效管理与其它管理环节的关系

2、评估结果的用途

3、激励与绩效改进计划

五、绩效管理中的常见问题

1、绩考考程中管理者与人力部的不同责任

2、关于非业务部门的绩效管理

3、关于考核方法的选用

4、绩效评估为何是一把“双刃剑” 答案补充去认真学一学吧！

如何提升科研管理科技研发人才培养和绩效考核管理

第一步：绩效发展计划的制定个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制定。每年年初制定工作计划时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人发展计划。其中，员工的个人发展计划主要是通过个人能力短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参与公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的能力与素质。当然，从制定计划一开始，员工个人就已成为自我发展、绩效改进的主人。第二步：计划执行与辅导计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次反馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在反馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。

同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。每年，直线主管都要进行12次正式反馈，包括10个月的月度反馈和2次年中、年底反馈。每一次面谈与书面反馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，反馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。那么，员工了解绩效差距后，我们如何通过培训等方式来激发个人的高绩效行为呢？第三步：绩效考核评估和反馈在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与反馈环节不仅仅是就员工的KPI和关键工作进行评估反馈，也会针对员工的“个人发展计划”进行评估与反馈。

例如，既要总结过去半年或一年中员工能力提升的方面，也要评估各项学习计划的执行情况，而直线主管会根据员工发展现状对下个阶段提出进一步的期望，与员工共同商定提升计划。在整个反馈过程中，我们非常强调直线主管与员工就现状和下一发展计划达成的共识程度。由此可见，评估与反馈环节是人才培养流程中的重要环节，可以让员工更加明确地了解绩效差距、开启发展动力、明确提升方向。第四步：绩效考核结果运用员工的绩效考核结果最终会落实到员工的薪酬、晋升、培训等各个环节，使员工培养和发展效果得到最大程度的体现。一方面，高绩效员工将获得更多的加薪、晋升、培训的机会和资源；另一方面，对于绩效目标未达成的员工，我们同样会进行相应的人力资源管理与运用。

例如，为低绩效人员制定绩效改进方案，通过对低绩效人员的全面分析，了解其产生低绩效行为的原因，安排相关的培训和辅导，协助其改善绩效，提升绩水平。

请问谁能提供一份完整技术研发部门的年终考评方案

技术研发部门中心的管理和普通人员的年终考评方案：一是一技术研发部门中心的管理和普通人员的年来的工作情况，就是主要做了哪些工作，可以按工作的重要程度排序，也可以按照时间先后。二是加强学习，提高业务水平和能力。包括参加了公司组织的学习培训，自己平时学习的情况。三是技术研发部门中心的管理和普通人员的不足与展望。简单说说就行了。主要是第一部分要重点写。考评：（1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

(2)从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。

(3)绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

(4)为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

(5)企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

(6)为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

考评：定性考评、定量考评，是指绩效考核指标是定性的还是量化的；比如一个关于客户满意程度的指标，如96%的客户满意率就是定量的指标，而客户满意程度高、一般、差这样的描述就是定性指标；

定性考评或定量考评不存在哪种形式更好的问题，要根据实施考评组织的管理基础等各种情况综合考量，选择适合企业自身情况的考评形式。

等级：分A,B,C,D四等，每个等级的分数是根据每次考评情况确定的，不固定.