人力资源管理模式

[人事管理与人力资源管理的区分]人事管理与人力资源区别与联系简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组...+阅读

从员工入职要办理的事情比较多，请参考：新员工试用期跟进、培训方案一：目的：

1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气；

2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；

3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台；

4、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司；

5、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感；

6、使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系；

7、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法；

8、新员工试用期内的工作表现与岗位的适配度。二、对象公司新入职员工。三、时间新员工入职到试用期结束。四、跟进内容

1、入职通知书的发放及入职时间的确定；

2、新人员座位安排及电脑配置；

3、入职手续的办理、入职资料跟进；

4、公司相关情况的了解；

5、部门主管间沟通；新员工面谈；

6、个人工作情况及适应性、稳定性；

7、转正考核的跟进，手续的办理。五、跟进时间和具体内容安排时间负责人跟进内容相关文档，表格备注入职前招聘专员

1、入职时间的确定；

2、新员工入职通知书的发放

3、办公场所、座位安排及电脑配置入职通知书；电脑需求申请表致新员工的欢迎信用人部门负责人

1、告知本部门同事有新员工加入

2、协助准备好新员工办公场所、办公用品

3、准备好给新员工培训的部门内训资料

4、为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

5、准备好布置给新员工的第一周工作安排第一天招聘专员

1、入职手续办理；

2、公司基本情况说明；文具准备；部门主管引见；

3、给全体新员工发送第一封邮件：自我说明及相关说明公司员工通讯录、组织架构图、 07版员工手册；新员工工作总结模板用人部门负责人

1、到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来；

2、说明新员工认识本部门员工。

3、部门结构与功能说明、部门内的特殊规定；

4、新员工工作描述、职责要求

5、与新员工讨论工作的开展第二天招聘专员

1、通过电话与新员工进行沟通，了解其工作适应情况和需要帮助解决的问题；

2、与部门主管进行沟通，了解其主要工作内容及适应性，明确新员工作安排。新员工工作安排表一周内招聘主管/培训专员

1、与新员工进行面谈：

（1）与同事交流熟悉程度；

（2）工作状态及还需了解的信息；

（3）对下一步工作的准备情况

（4）周工作总结

（5）入职资料的完整

（6）对公司的了解，感受。

2、与部门主管进行沟通：了解新员工的工作主动性及适应性新员工面谈记录表新员工周工作总结培训专员

1、公司规章制度及企业文化

2、公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

3、公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

4、公司整体培训资料的发放、邮件的传递培训签到表、培训当场评估表培训考核表部门岗位培训反馈表用人部门负责人

1、一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

2、对新员工一周的表现作出评估（在新员工周工作总结中作出评价），并确定一些短期的绩效目标

3、设定下次绩效考核的时间面谈记录表两个星期招聘专员

1、与新员工进行面谈：了解其对公司的认可度和对工作的胜任度；

2、劳动合同的签订相关附件：劳动合同一个月部门负责人部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表新员工评价表招聘主管与新员工进行面谈：对自身工作岗位及工作的了解；工作满意度及短期规划、跟进部门主管对其的面谈新员工面谈记录表培训专员跟进部门培训，并收集部门培训资料以及考核结果放入公司数据库各部门内训教材培训效果评估表第六周招聘专员新员工转正情况安排转正自我鉴定；新员工转正评定表；社保申请单；周工作总结第七周用人部门负责人/招聘主管人力资源部经理或招聘主管与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话。面谈记录表招聘专员跟进并汇总转正各项资料的完整，并上报至人力资源部副总处第八周人力资源部经理就转正结果和员工作面谈

人力资源管理模式包含哪些要素

一、人力资源管理的主要职能有以下六种：吸引、录用、保持、发展、评价和调整。

1、吸引：a、确认企业中的工作要求；b、决定做这些工作的人数及技术；c、对有资格的工作申请人提供均等的选择机会。

2、录用：即根据工作需要确定最合适人选的过程。

3、保持：a、保持员工有效工作的积极性；b、保持安全健康的工作环境。

4、发展：这种职能活动是以员工的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强员工工作中的竞争性为其目标的。

5、评价：即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。

6、调整：即试图让员工保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。以上六个方面构成一个相互联系的网络，从而建立了人力资源管理系统。

这个系统也可以从以下四个方面理解：

1、制定人力资源计划。包括对人力资源现状作出评估，依据企业的发展战略、目标和任务并利用科学的方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构和层次等），制定平衡人力资源供给和需求的方针政策和具体措施，（如补充和调整人员、减员等各种方案）。

2、有效地配置各种人员。

包括招聘和挑选企业需要地各个种类和各个层次地人才，（如考试、录用、安置、调配、辞聘等）

3、员工个人发展。这方面的工作主要包括培训，特别是根据企业发展的需要以及个人的发展要求对员工开展的提高性培训与教育。这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。

4、员工生活福利等方面的工作。

这主要是为了企业保持具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策、规定和措施。

二、人力资源管理的内容：

1、制定人力资源计划：评估、收集、分析、预测和制定。

2、培训和发展：岗前培训和晋升培训。

3、工作绩效评价：是由员工个人对照工作职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效评价。

这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。

4、帮助员工制定个人发展计划：即职业生涯规划。

5、员工工资报酬：要从员工的资历、职级、岗位、表现和业绩等多方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。工资报酬要随职务升降、岗位变换、表现好坏和业绩多少进行调整，不能只升不降。

6、员工福利：包括国家政府规定的社会劳动保障、劳动法律法规条例等规定和公司出台的各项补充福利规定和办法。公文易

7、劳动合同：制定、签订和修订。

8、人事档案：简历、表格、工作表现、业绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录性材料入个人档案。

9、人力资源招聘和挑选：根据需求和岗位要求，利用推荐、广告、交流会、职介所等方法和手段从企业内外部吸引和招聘，并经过资格审查初选，再经过严格的考试（笔试、面试等）筛选，最后经过相应时间的试用后正式录用。

10、入司培训：公司发展历史、现状、远景、文化、行为规范、内控制度、员工手册、职业道德、岗位要求、有关政策等内容。

11、工作岗位职责：制定和执行检查。

三、人力资源管理干部的素质和能力：

1、公道正派：坚定正确的政治方向；对人要有正确客观的认识；坚持用品质好的人去选择素质高的人。

2、爱惜人才的强烈意识：爱才、惜才、护才。

3、识别人才的高超本领。

4、使用人才的胆识：要敢用专长和缺点都同样明显的人才；要敢用能力比自己强的人才。

5、通晓各个职位的性质、难易程度、责任大小以及相应的资格条件：a、加强专业知识学习（学经济、政治、管理、技术等）；b、做既有业务知识和实践经验，又懂人力资源管理的复合型人才。

6、具有客观、正确地了解人的本领：识事和知人才能用人之长，使人得其事，事得其人。

7、具有组织“人与事”科学结合、“人与人”密切配合得技能。在组织人与事的结合时，要注意以下几点：a、要选择好结合的时机（因事择人）。b、要采取适当的结合形式（任命、聘任、民主选举、公开竞聘等）。C、确定最佳的机构与人员的数量比例。在调节共事人之间关系时，应注意以下几点：a、要注意不同人员之间的气质结构。

b、配备好共事人知识和能力的合理结构。c、处理好正式组织和非正式组织的关系。

1跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式？各种模式的特点

跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：

1、基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外， GE公司也属于该种情况。

2、出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。

3、基于地区合作的地区中心模式并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。

4、基于文化考虑的民族中心模式与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。