华为是怎样吸引留住和激励

[华为的股权激励发展历程]答：华为的股权激励堪称经典。 1、股票激励1990 年，初创期的华为面临着扩大再生产和提高研发能力的双重需求。而无论是迅速占有更多的市场份额还是通过提高研发投入增强自主产...+阅读

华为是怎样吸引留住和激励 17

华为公司成功基因之一，就是其先进的人力资源管理模式，而这种成功，包括选才、育才、激才、留才四个方面。

一是选才。华为认为，最合适的，就是最好的。企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。

二是育才。首先，要进行入职培训。华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行培训。其次，实行全员导师制。华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。再次，进行企业文化培训。华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。

三是激才。首先，高薪激励。华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为。其次，股权激励。在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。其三，激励内部创业。华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。在华为，实行一种内部的创业机制。允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。

四是留才，实行轮岗制。在华为，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。假如轮岗的员工多次无法适应新的岗位，那么公司再好好解决，并提供其他的工作机会。总体，华为会采取多种方式来为员工找到最合适的岗位，来达到双赢的结果。此外，进行离职面谈。对于华为不想失去的员工，华为会利用一切办法，对想要离职的员工好好进行离职面谈，询问离职的主要原因，并给予关心。直到无法让员工回心转意的时候，华为才会很友好地接受员工的离职。

根据激励理论归纳在现实生活中激发和鼓励员工积极性的基本方法

这就告诉企业在实施激励机制的过程中，还应该根据内外环境的变化适时加以调整，使其能为持续激励本企业员工发挥作用，实现员工个人目标和企业战略目标的协调发展，最终实现企业长盛不衰的发展。多数企业认为，只要给员工更多的报酬，员工的工作积极性就可以得到有效激发，他们把这看做是一种“激励因素”，因为员工的薪水提高了，他们也就得到了超过“保健因素”的回报。事实上这一做法也确实能在短时间内提高员工的工作效率，但时间一长，问题便接踵而至。加薪一段时间以后，员工陷入“加薪疲劳”，工作效率又回到从前，这时的员工往往期待再次加薪，如果加薪的期望得不到满足，就可能选择离开。可是没有公司会因此不断地给员工加薪，结果加薪反而导致公司陷入尴尬境地。

这便是“激励因素”转化为“保健因素”给公司带来的后果。其实按照赫茨伯格的研究，只要公司能维持一定的“保健因素”，员工就不会对工作产生不满，但也不会大力投入工作，这时管理者们需要的是尽可能多地提供各种激励。但是每一种激励都不应该是长期维持或是恒定不变的，而应该根据员工、工作以及市场的状况适时地进行调整，以短期的集中的激励为主，长期的不显著的激励为辅。从而保证激励的长期有效性，以达到借助人才的力量实现企业发展目标的计划。马斯洛的需求层次理论内容型激励理论的另一个重要部分便是马斯洛的需求层次理论。这一理论将激励需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五类的需要层次是逐级递增的。

一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为，很少有人会追求与自身实际情况并不相符的层次。就好像一个濒临饿死的人，即便是授予他再高的头衔，对他来说也是于事无补，它的激励作用还比不上一碗饭来得有效。这其实在足球和篮球界中十分常见。如果我们把球员看作俱乐部的雇员，那么基本年薪就是他们的生理需要，而获得锦标是他们的尊重需要和自我实现需要。我们经常会看见球员离开冠军球队投奔低级别球队，也经常能看到球员离开运动大国转而去小国家，究其原因不过是一个“钱”字。作为球迷来说往往无法理解运动员的这一举动，不明白为什么他们会因为一点薪酬上的纠纷就放弃运动场上的荣耀。但事实上，人都是有需求的，只不过每个人在不同的阶段都有对不同事物的需求，没有满足他们的这些需求就无所谓激励。

当俱乐部和球迷们不断强调成就感和荣誉的同时，他们却忽略了一个人最基本的需求——生理上的满足，这与他们当前所处的位置所获得的荣誉无关。只有生理上的需求得到了满足，他们才有追求更高层次需求的动力。马斯洛的需求层级理论的核心建立在对于人性的理解和尊重的基础之上，管理者必须了解员工并能尊重员工的需求，一旦与这一基础相悖是不可能形成有效的激励机制的。这一需求层次的变化我们同样可以从两个国内标志型企业的身上看到。海尔在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓越”，1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越”；而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏”。这也正是两个企业能够获得成功的原因之一。对人生价值的追求是必不可少的，但是对其的追求必须建立在满足其他基本需求的基础上，否则一切豪言壮语只不过是“无源之水，无本之木”，不可能长久地持续下去。

但同时我们也不得不承认这一层次的递进并不完全适用于所有人，也不能否认有人为了赢得他人的尊重实现自身的价值而越过生理、安全等层次需要的可能，中国自古便有“廉者不受嗟来之食，不饮盗泉之水”的说法。一些公益性质的举动，例如我国的希望工程，创办者以振兴贫困地区儿童教育事业为己任，不去计较个人的得失。马斯洛的需求层次理论并不是从根本上固定了各个层次之间的顺序，而是认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需要的满足程度。也就是说虽然和个人的人生观、价值观也有着密不可分的关系，但这一关系不能简单由人品或是人格来界定。不能简单地认为以满足生理需要为先就是不高尚的，而以实现尊重需要和自我价值需要为先就一定值得推崇。

有人把马斯洛层次理论下的员工比作四种不同的鱼：水沟里的鱼、池塘里的鱼、河流里的鱼、大海里的鱼。这个比喻很贴切地反映了在这几个不同的层次中的员工的不同点。比如说水沟里的鱼，由于自身环境和条件的限制，它们只能以生存和基本的物质满足作为自己的需求，这并不意味着它们不向往广阔的海洋。只是相比那些而言，生存对于它们是更为实际也更为迫切的选择，这时足够的食物比宽阔的生活环境对它们来说更有价值。当然，赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论都只是一个类似纲领性的指导思想。管理者们必须根据企业自身的状况、企业员工所处的不同阶段以及市场的普遍情况来采取相应的激励措施，同时坚持以人为本的思想，在考虑整体利益之时，也必须切实注重个人的利益，以发挥整体每个组成部分的最大能动性。

公司就像一个盛水的大桶...