晋升停滞的骨干员工留得住吗

[小学骨干教师在学校怎样发挥骨干作用]作为骨干教师意味着我以往的工作得到了肯定，也意味着今后的担子更重了。这是一个新的起点，在以后的教学路上我还将继续努力，提高自己的教育教学水平，提高自己的素质修养，在学校教...+阅读

晋升停滞的骨干员工留得住吗

问题无大小，俺还是来答答。我就不以老马的（欲望）需求层次理论来剖析了，因为老马的这个心理理论还是比较能直观地解释这个问题的。每个人对欲望需求在不跳出老马的层次理论的前提下，每个人的价值观和精神（欲望）需求还是各有不同的。。就如你提出个悬赏10分的问题，有的就愿意来答，有的就不愿来答。

1、我首先来说激励问题。总裁对所谓无晋升机会的王先生的不断褒扬，是一种非物质的激励方式，只能满足精神需求，时间长了，这种精神层面的激励会因越来越频烦而变得越来越乏味，最终将被看成是一种习惯性的画饼行为，当然会满足不了王先生了。晋升也可以分为有形的实质上的职务晋升和精神层次上的不断晋升。所以王先生离开也就很自然了。（在这个问题上，我认为总裁是有错的，后面再讲）

2、两全其美的晋升方法。上面我说到晋升不是单一的职务上的晋升，还有精神层面上的晋升，甚至两全的晋升在企业里也不是不能做到。如果您是总裁或者是总裁身边的分忧者，我想问一下，你深思过王先生真的没有晋升的空间了吗？我的答案是：他还有晋升的空间。。首先，我们分析王先生是绝对优秀的业务骨干没错，既是骨干，就是标兵、是具有代表性的，在目前很多企业里，都会根据企业的自身情况和管理者的工作能力进行有效的双向晋升，褒扬性的精神激励是一个方面，是有必要的，但不能总是停留在形式主义，他们还会在保留这个管理者原职务的同时，扣上一个如荣誉员工称号，先进管理者称号，甚至有的是在维持中层职务的同时，在行政级别上，进入高层管理人员列席名单或直接在行政级别上进入高层，参与高层会议，通俗点就是王先生可以在任业务部经理的同时，享受高层的行政级别待遇（比如享受副总级、业务部副总监待遇等，个人认为既然他是优秀的，何不来点实质的激励呢，因为这些中层管理干部应该成为未来高层接班人的后备力量）。受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，并非不可解决，企业的发展瓶颈解决了，蓝图绘制出来了，“他们”都是有希望的... 所以说：激励不能只挂在嘴巴上。

3、评说王先生王先生的情况我看了后，得出这么个结论。他并不是最优秀的，成绩不代表全面优秀。他的忠诚度首先就值得怀疑。留了后手，是完全没有职业道德。可能有人说是企业先负了他，其实不完全如此。其实企业提供了一个让他优秀的平台，只是后来的激励问题引来了他的不满。一个企业的发展怎样突破瓶颈并不完全是总裁的事，而是全体员工的事，有时可能改革是慢了点或是根本还未考虑周全一些问题，这个时候就是他们真正获的晋升的途径和机遇。不能与企业发展长期共甘苦，留之何用，他留了一手，任他去，心胸不坦者，留得时间越长，对企业的远景发展就会形成更大的威胁，不留焉非损失啊....；他另生路就必将有人反复之。

4、总裁该自省了。千金易得，人才难求。企业想状大，人才才是关键，而不是近利最实惠。晋升保健因素也好，激励因素也好，都应该是一种激励。

5、永无止境。反对提问者之“但是由于公司的高层职位是有限的，王先生上升的空间已经快到尽头了”。人即使在欲望满足上提升到了“老马”的最高层次，那也是一个深不见底的精神需求空间。面对人才和机制问题，总裁您该反省了，此次是一个王先生，哪不足为憾，但以后还会有类似问题出现，您该如何面对呢？这次是一个“留了一手的王先生”，下次是一个没有留一手的*先生呢？？

如何才能够让骨干员工有好的发展空间

企业骨干员工是指那些或拥有专门技能、或掌握核心业务、或控制关键资源，对公司战略发展目标的实现和经营管理的推进起着巨大作用，并且在企业文化的形成和弘扬中发挥主导地位的员工。和一般员工相比，企业骨干员工拥有以下几个特征：一是具有较高的学习能力和创新能力，追求成就感；二是能够创造，发展企业的核心竞争力；三是能够提高企业的经营管理水平和企业的经济效益；四是务实、忠诚、积极、自主意识强并拥有相对独立的价值观和牺牲精神。在企业充满变化和挑战的环境下，以保证企业的生存和发展呢？

一、搭建学习平台，提升骨干员工综合素质骨干员工是企业发展的中坚力量，企业要发展，首当其冲就是要全面提升骨干员工队伍素质，骨干员工素质的提高不是一朝一夕的事。它是一项有计划、有规范的系统工程，我们的管理层应始终把骨干员工的教育培训、学习提高作为第一要务，常抓不懈。要针对行业改革发展的特点结合实际，多渠道、多形势、多手段地开展骨干员工教育培训，全面提升骨干员工综合素质，以增强骨干员工竞争能力和持续发展能力。

1、努力提高骨干员工文化素养。企业一方面要积极鼓励骨干员工发扬坚持不懈的学习精神，向他们灌输学习的紧迫性和重要性，鼓励骨干员工在职深造，积极参加各类再教育课程或通过自学获取更高学历。积极提供继续学习深造的平台和条件，鼓励骨干员工通过自身努力优化教育结构；另一方面企业要舍得付出，积极为骨干员工创造文化学习条件，提供有力的精神和物质支持，使骨干员工带头学习，营造全员学习的浓厚氛围。

2、丰富业务技能知识内容。文化水平可以通过骨干员工自学来提高，但业务技能的提升更多的则需要企业来提供平台。开展技能培训要以提高骨干员工综合素质为核心，坚持“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，抓好骨干员工各层次培训，及时调整、更新、丰富培训内容，为骨干员工业务知识和技能提升搭建良好的学习平台，以真正达到提高骨干员工业务技能水平的目的。

3、创新培训模式。管理部门在制定学习培训计划时，也要紧跟时代发展和骨干员工对知识不断增长的多种需求，拓展教育培训的广度和深度，创新培训形式和载体，着重培养能适应企业建设及发展的“复合型”和“多技能型”的人才，力求使骨干员工掌握多方面的专业知识和业务技能，让他们能胜任更多岗位的工作，为岗位应急替代和培养复合型人才奠定扎实的人力资源基础。

二、搭建榜样平台，营造典型示范效应作为企业的管理者，要注重培养和树立员工中的先进典型，充分发挥榜样、先进的示范引领作用，激发全员的学习热情。并积极创造条件，发动员工挖掘身边的感人事迹和动人场景，发掘身边的模范人物，利用镜头和新闻媒介等多种形式反映，真正让典型“响”起来、“亮”起来。鼓励包括骨干员工在内的所有职工崇尚先进，学习先进，争当先进，以先进典型为榜样，学习他们积极学习、爱岗敬业的优秀事迹，激发全员争先创优的进取心。对挖掘出的行业典型要及时在行业内予以表彰及嘉奖，营造良好的典型示范效应，促进全员共同进步成长。

三、搭建展示平台，彰显骨干员工风采要让骨干员工身心更好的发展，不是光靠开展学习培训就能奏效的，也不是靠政治说教就能实现的，而是要在企业内部开展各项文化活动，以丰富骨干员工的业余生活，陶冶骨干员工的身心，更多元化的展现新时代骨干员工的精神风貌。如开展音乐、文学、书法、绘画、摄影、象棋、乒乓球和羽毛球等健康向上、有益于个人文化修养，有益于陶冶情操的各类文化和体育活动。依托这些丰富健康的精神文化生活，除了能陶冶骨干员工思想情操，消除骨干员工工作疲劳，焕发骨干员工创业精神外，更重要的是把骨干员工心理素质，德、智、体诸方面的个性发展，群体意识，荣誉感，主人翁精神都熔于文化娱乐之中，既满足了骨干员工个性发展的需要，造就一个各尽其能，各施其才的良好发展氛围，也使骨干员工高层次的自我实现价值得到了满足，从而让骨干员工能以更积极、更振奋、更舒畅的心情投入到各项工作中去。

四、搭建晋升平台，调动骨干员工积极性骨干员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理和良性的竞争激励机制，要让骨干员工更好地实现自我价值，我们的管理者就要善于引导骨干员工，帮助骨干员工明确自己的职业发展方向。在为骨干员工提供良好的待遇的同时，也要给骨干员工提供良好的提高、成长和发展的机会，使骨干员工跟上时代与企业发展的需求，潜能得到更大的发挥。

1、实行轮岗制。建立岗位轮换机制，对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的骨干员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对骨干员工予以轮岗，以新岗位，新工作和新挑战，激发骨干员工工作创新的热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习到更多知识和业务技能，提升了骨干员工的综合素质，为其胜任更高层次岗位打下坚实基础。

2、重点培养优秀骨干员工。要为骨干员工的个人发展提供较为广阔的竞争平台，就要积极发挥骨干员工的工作积极性，注重培养和提拔优秀骨干员工...

一个人的成功骨干员工成功的秘诀是什么

主要是跟那些不成功的员工保持距离，不是身体上的距离而是思想上的距离。请牢记，一个成功的员工等于一个不成功的上司。一个成功的上司等于一个不成功的高管。 …………。成功只是相对的，在人生事业这条道路上根本就没有所谓成功的标准，只有不断攀登，远离底层才能接近成功的顶点。所以，成功的员工需要两种参照物，一种是把不成功的员工（即普通员工）作为反面教材，一种是把成功的上司作为正面榜样，然后把这两类人的行为共同点作为主要注意事项加以学习强化，然后把第一类人特有的行为方式予于杜绝，把第二类人特有的行为方式作为深一层的培训课题。所谓成功就是契而不舍，不进则退，在向高峰的冲刺中不知不觉就会获得比其他人更为坚实可靠的成功了~~...

求助：运用相关激励理论分析该案例

该案例中的厂长张二虽然是“一个有名的识才的老厂长”，也确实会在精神上和工作上给予了赵一很大的鼓励、支持和信任，但他却忽略或是官僚，不了解员工的所思所想，及存在的实际问题，最后导至了该厂一个名牌大学高材生，厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后的技术骨干的人才流失。张二厂长虽然是“一个有名的识才的老厂长”，但他却不是个好领导。他缺乏现代企业领导基本素质之一，即对企业的人力资源管理的基本：如何做好员工激励工作，以确保企业目标的实现。在现代化建设经济时代，人是企业最重要的资源。在企业里，员工已不同于传统意义概念上的员工，已不再是企业的“打工者”。

员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。企业的人力资源管理既是科学也是艺术。企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。激励是企业领导者的一项主要工作之一。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。在现代知识经济时代，随着社会的进步飞速发展，企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用和位置越来越大和重要。员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。

他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可，得到在生活中理解和关心，进而实现自身的价值，满足自我实现的需要。如何对骨干员工进行有效地激励，已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。张二厂长恰恰忽略了这一点：技术骨干赵一，“工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。”的感受和需求，虽然仅仅是在精神和工作上单纯地鼓励和支持，这的确让赵一兴奋一阵，但几年时间过去了，随着职称、工资、房子一样都未解决，使赵一来这里其中一个：不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？的目的未能达到，而且非企业骨干人员却都能得到照顾，此时的赵一，“他心中时常有些不平”。

当然会产生心理失衡，当然就会选择跳槽。著名美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。在他的需求层次理论中，对人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求（生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，是人们最基本的需求）、安全需求（是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求）、归属需求（是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等）、尊重的需求和自我实现需求（人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望）。

这些需要从基本需要开始排列，后三个层次的需要称为高层需要。众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。而张二厂长也正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论，没有很好地根据本厂员工的实际，制定和实施激励政策。自然会导至人才流失的局面。激励是激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。那么，在制定和实施激励政策时，如何有效地开展这项工作？这是每位企业领导者必须认真思考的问题。本人认为作为企业领导者平时要善于与员工及其周围人士的沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望；还善于换位思考，站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用；还要善于观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式等。

不同的员工有不同的需求。通过换位思考。在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，分析了解企业员工的需求困难，它们是处于哪一个层次，在确定了这些因素后，再制定有效的激励政策。规避不合理的需要或引导向高一层次提高。根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，合理...