大企业都许多子公司涉及到集团财务的知识我想了解集团财务的具

[如何做好集团公司的财务管理工作]集团公司的财务管理应主要做好以下工作。一、战略管理战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动...+阅读

大企业都许多子公司涉及到集团财务的知识我想了解集团财务的具

据我所知，如下是我知道到的： 1. 固定资产固定资产表现为企业的总投资金额，为后期的财务预算做出准备 2. 企业的成本这关系着企业盈利的预算以及每月、每季、每年的现金流量报表。 3. 对于多个企业联合成集团公司那么，每一个分公司都设有财务部，都有关于每一个财务公司的具体数字记录。集团财务是指所有子公司的固定资产投入、所有项目、产品的资产投入、以及成本预算和盈利状况的总合。集团财务简单点就是：集团结算中心，强化集团财务管理的机构。集团企业的管理能力，表现为战略执行、资源平衡和利益协调能力等方面。其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，实现资源的优化配置，保持集团的可持续扩张发展。集团企业以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然选择。企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应。同时，还要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻一种集权与分权的平衡。而企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。

1、从核心能力来确定集团财务管控关系从核心能力的角度分析：集团总部财务的重点应放在资本运作上，进行资金的统一协调，分析和把握投资机会，建立良好的融资关系。在权属公司的角度上看，财务的重点应放在具体的财务管理上面。

2、从职能定位来确定集团财务管控关系从职能定位的角度分析：集团总部财务的职能定位在于对重大的投资和融资管理，进行预算控制，审计监察上。也就是说在资本运作上，对于重大的投资、股权融资进行管理，对于权属公司进行必要的融资担保的管理工作。在财务监督和控制方面，应注重资金计划的管理，预算的控制，财务的分析及经营目标的考核，要采取及时的审计监察工作。从权属公司财务的职能定位出发，重点在于对研发、生产、经营等中心的资金流的管理和控制。

3、从权责划分来确定集团财务管控关系要实现集团与权属公司的职能定位，就需要在企业运作中处理好集团与权属公司之间的投资融资及审计权责划分。从年度经营计划和预算责权划分来确定集团财务管控关系整个集团经营成果不是简单的叠加权属公司的经营指标值。而是基于集团总体年度经营计划所进行的系统的绩效考核与奖惩，是通过审计来保证其经营成果的真实性。权属公司可以通过申诉和建议来保证其考核结果的客观性和公证性。对于下级部门提出的意见要及时的上报集团公司，得到专业意见之后进行近一步审计。在决议之后向外派懂事传达集团决议，并代表集团公司在权属公司懂事会表决。从投资管理责权划分来确定集团财务管控关系集团总部对权属公司的重大性投资，应采取相对集权管理方式，并按照公司整理结构的要进行运作。集团总部对权属公司的投资管理才具相对集权管理的方式，权属公司的投资项目必须符合集团总部的战略发展及投资政策的要。从融资管理责权划分来确定集团财务管控关系根据权属公司的融资需，集团总部制定整体融资规划，并按照公司整理结构的要进行融资决策。使其符合集团总体的发展战略。为了降低风险，集团总部应对其担保额度进行论证和审计。并对权属公司的贷款状况、资金运用和偿还能力进行有效地监控。权属公司应为总部制定集团融资计划提供建议，使集团总部可以对目前的形式做出正确判断。从审计管理责权划分来确定集团财务管控关系通过实施必要的审计监督职能，增强企业经营的透明度。集团总部应负责组织常规的审计、离任审计、项目审计、资产重组审计，以及其他各种专项审计。并把审计整改的意见落实到实处，进行有效的监督，从而达到保证出资者的合法权益。

4、实现集团财务管理与控制的信息化支撑体系企业管理的本质就是要实现对企业内部资源的有效配置与管理。信息技术发展让地理上的空间距离正在消失，鼠标的移动可以实现对全球任何一个角落分散经营的企业进行动态监控管理。这种借助信息技术手段的流程“整合集中化”管理才能真正实现企业内部资源的集中、统一和有效配置，而且也只有借助信息技术手段才能超越企业内部资源界限，真正实现对企业整个供应链资源的有效组织与管理。通过信息技术系统的成功应用可以使企业：有效地突破原先管理中的存在的一些瓶颈，提高管理水平和效率；对业务流程的执行实现有效监控，使管理透明化，扁平...

集团公司如何加强子公司财务监督

当前，大多数子公司在财务管理方面能遵守国家的各项财务管理制度，其经营管理也符合整个企业集团的经营目标，为集团公司的健康发展做出了很大的贡献。但是也有些子公司在财务管理方面暴露出某些值得关注的问题，例如，许多子公司财会人员素质偏低，不能熟练掌握新会计制度、新准则、新方法，或缺乏经济法和税法方面的相关知识，致使有的子公司为了本单位的局部利益在财务上弄虚作假，严重影响了集团公司的整体利益，影响了集团公司经营目标的实现。因此，研究如何加强对子公司的财务管理，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。 1 选择适合的财务管理模式集团公司对其子公司的财务管理大体采取四种模式：集权型、分权型、会计主管委派型和“高度自治”型。

集权型财务管理模式是财务决策权和会计人员人事管理权都集中在集团公司。其优点是“一切尽在掌握之中”，缺点是不能发挥会计人员参与所在公司经营的主动性和积极性，削弱了财务会计尤其是管理会计的职能作用；分权型财务管理模式是子公司拥有较多的财务决策权和会计人员人事管理权。其优点是有助于充分发挥子公司会计人员利用财务会计职能为企业经营献计献策的积极性，缺点是财务会计信息很大程度上受所在单位领导影响，容易产生信息不实；会计主管委派型财务管理模式是由集团公司向子公司派遣财务主管，人事关系在集团公司。其优点是可以对子公司财务会计工作进行全过程控制，较好的解决了分权管理和集权管理的弊端；“高度自治”型财务管理模式是子公司领导有很大的财务决策权和会计管理人事权。

其优点是子公司的发展与财务会计人员的利益高度一致，能充分发挥财务管理的职能，缺点是如果财务决策人员的素质不高，容易造成决策效率低下甚至失误。这些财务管理模式各有优缺点，可以趋利避害，针对不同子公司具体情况采取不同财务管理管理模式，以取得整合资源，获取更大利润的效果。 2 建立相应的制度 2.1 实行授权批准管理制度授权批准管理制度是在某项财务活动发生之前，各级人员必须获得批准和授权。子公司在授权金额以下的投资、贷款项目可以自行决定，授权金额以上的投资、贷款项目必须报总公司有关部门审批。同时集团公司应建立健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。

通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范运作，从而保证企业集团的有序进行。 2.2 建立财务预算报告制度财务预算报告制度是集团公司与子公司之间协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我约束、自我发展的有效途径。在预算管理中，对与子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。集团公司可以实行全面预算方法，制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度。 3 加强监控严格考核 3.1 委派财务总监和财务主管从集团公司运行效果看，向子公司委派财务主管是目前加强子公司财务管理行之有效的方法。委派的人选可以向社会公开招聘，其人事关系由总公司集中管理，工资、福利待遇由集团公司统一发放。

财务主管在负责日常的财务工作、建立健全财务控制监督体系的同时，还要从集团公司整体的管理政策、方针出发，协助子公司经营者做好各项重大的财务决策并对子公司经营者的行为实施控制。委派财务主管不但可以使集团公司的总体经营方针在子公司得到贯彻和执行，还能确保子公司的财务会计信息的真实、客观、准确，切实维护集团公司的利益。 3.2 建立完善各项考核指标体系建立各项财务指标执行情况的评价体系，使考核和监督体系不断完善和科学化。子公司获得总公司和投资者投入的资金进行经营后，不但要保证投资者投入资金的安全完整，还必须做到保值增值。为了鼓励子公司自主经营，总公司应建立一套行之有效的考核办法，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

为保证子公司在未来一段时间内给集团公司带来比较稳定的收益，同时也便于集团公司管理部门对子公司的财务状况和经营成果以及未来前景有一种比较客观的评价，集团公司可以结合子公司的实际情况以及一定经营期间所能达到的业绩，确定子公司合理的投资回报率，核定子公司的利润指标，促使子公司达到保值增值的目的，另外，还须建立一套比较全面的财务指标评价体系。主要包括企业变现能力比率、资产管理比率、负债比率、盈利能力比率等财务指标，也可根据企业的实际情况，增加一些定量指标和定性分析的辅助指标。 3.3 加强定期和不定期的审计审计在集团公司的治理结构中有着不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性考虑，集团公司还必须对子公司开展定期和不定期的财务收支审计工作。

对子公司的审计有外部审计和内部审计，目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属外部审计。集团公司内部审计则主要由集团公司的内部审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司的财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度...

总公司和旗下控股公司间的会计账目可以做在一起吗

合并报表是集团公司中的母公司编制的报表，他将其子公司的会计报表汇总后，抵消关联交易部分，得出站在整个集团角度上的报表数据。也可以说，是以母公司及其子公司组成会计主体，以控股公司和其子公司单独编制的个别财务报表为基础，由控股公司编制的反映抵消集团内部往来账项后的集团合并财务状况和经营成果的财务报表，合并报表包括合并资产负债表、合并损益表、合并现金流量表或合并财务状况变动表等。

根据我国《企业会计准则第33号—一合并财务报表》的规定，我国合并会计报表的范围具体如下：

——合并财务报表的合并范围应当以控制为基础予以确定。控制是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营政策，并能据以从另一个企业的经营活动中获取利益的权力。母公司应当将其全部子公司纳入合并财务报表的合并范围。

——母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权资本，表明母公司能够控制被投资单位，应当将该被投资单位认定为子公司，纳入合并财务报表的合并范围。但是有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外。

根据《企业会计准则》的有关规定，现就合并会计报表编制规定如下：

一、凡设立于我国境内，拥有一个或一个以上子公司的母公司，应当编制合并会计报表，以综合反映母公司和子公司所形成的企业集团的经营成果、财务状况及其变动情况。

二、母公司在编制合并会计报表时，应当将其所控制的境内外所有子公司纳入合并会计报表的合并范围。

1.母公司拥有其过半数以上（不包括半数）权益性资本的被投资企业，包括：

(1)直接拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业；

(2)间接拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业；（3）直接和间接方式拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业。间接拥有过半数以上权益性资本是指通过子公司而对子公司的子公司拥有其过半数以上权益性资本。直接和间接方式拥有其过半数以上权益性资本是指母公司虽然只拥有其半数以下的权益性资本，但通过与子公司合计拥有其过半数以上的权益性资本。

2.其他被母公司所控制的被投资企业。母公司对于被投资企业虽然不持有其过半数以上的权益性资本，但母公司与被投资企业之间有下列情况之一的，应当将该被投资企业作为母公司的子公司，纳入合并会计报表的合并范围：

(1)通过与该被投资公司的其他投资者之间的协议，持有该被投资公司半数以上表决权；

(2)根据章程或协议，有权控制企业的财务和经营政策；

(3)有权任免董事会等类似权力机构的多数成员；

(4)在董事会或类似权力机构会议上有半数以上投票权。

3.在母公司编制合并会计报表时，下列子公司可以不包括在合并会计报表的合并范围之内：

(1)已关停并转的子公司；

(2)按照破产程序，已宣告被清理整顿的子公司；

(3)已宣告破产的子公司；

(4)准备近期售出而短期持有其半数以上的权益性资本的子公司；

(5)非持续经营的所有者权益为负数的子公司；

(6)受所在国外汇管制及其他管制，资金调度受到限制的境外子公司。

三、合并会计报表包括下列内容：

1.合并资产负债表；

2.合并损益表；

3.合并财务状况变动表；

4.合并利润分配表。

如何实施子公司的财务管控

随着近年来中国企业集团化发展与转型升级，许多企业开始从单一业务模式，走向跨行业、跨区域、多组织、多业务链条的集团化模式。企业财务部门也逐步从之前简单的审计、内部控制和金融核算过渡到关注企业运行、控制商业风险和制定战略决策上——多级财务管控已成为集团企业CFO们每日面对的难题。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，CFO必须保证实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。”一位大型集团企业的CFO表示。资深财务从业人士、某大型企业集团财务公司总经理周先生认为，“财务职能正在向决策型财务全面转变，财务职能的转变将带来思想观念、管理技能、管理流程和信息技术的全面提升。

参考资料：中国人民大学集团管控总裁培训