企业在转型阶段要怎么做好各方面的人力资源规划

[电力企业要把什么队伍建设纳入企业人力资源发展规划]一、省属电力企业人才队伍现状（一）省属电力企业概况福建作为东部沿海省份，也是海峡西岸经济区的主体，其经济发展对于我国社会主义现代化建设和祖国统一大业具有重要意义。电力...+阅读

企业在转型阶段要怎么做好各方面的人力资源规划

首先，在吸引人才方面，我们根据行业和产品特性多方面多渠道去挖掘人才。具体方式如下：

1、定期通过行业展会和高端技术研讨会发现人才并寻合作机会。

2、与各大中院校展开定向人才培养计划，以满足公司中基层人才需。

3、通过各大新闻媒体、报纸电视等传统媒体结合网络营销和微信微博等新兴网络媒体结合提高公司知名度吸引人才

4、通过前程无忧和智联招聘等传统招聘网站结合拉钩网等行业垂直网站发布人才招聘广告，同时利用新兴社交招聘网站如脉脉、Boss直聘等随时随地吸引人才对公司和公司招聘岗位的关注和咨询。其次，在保留人才方面，公司打破之前一成不变的薪资制度，加大绩效薪酬的体系和福利制度完善，主要从以下几方面着手：

1、薪酬与绩效挂钩，尤其对于一线销售岗位底薪与销售业绩直接挂钩采取浮动底薪制同时提高提点，从而奖励优秀业务人员可以拿到更多的业绩提成激发工作积极性。年终奖制度完善，对于工作满一年的员工根据公司整体业绩和个人绩效表现给予年终奖金。

2、员工持股计划推行，对于特别优秀业绩突出且有强烈的忠诚度员工额外给予股份激励。从而激发员工主人翁意识和加强其归属感。

3、员工职业发展通道设计，针对每个岗位人员在入职后为其提供职业发展路径图并给予针对性培训辅导建议。

4、年度调薪制度推行和工龄工资制度，年度调薪直接与员工绩效挂钩，工龄工资只与员工在职年限挂钩并且上不封顶，同时年假也根据工龄递增上不封顶。

5、开展公司企业文化制度建设，加强团队建设，定期和不定期组织公司各种文体活动从而加强部门内部和部门之间互动，增进公司员工凝聚力。最后在人才开发并且使其发挥价值方面，公司鉴于本行业和公司实际情况，从以方面予以调整：

1、加强部门内岗位轮岗，员工工作丰富化从而避免枯燥单一工作内容，从而激发员工工作兴趣同时挖掘其内在潜力从而让其找到自己最合适的岗位。

2、加强部门岗位培训，定期开展内部培训和不定期外部技术交流大会，与同行业技术人才多沟通交流。与各大院校和高校技术导师深入沟通，开展校企合作，从而提升产品品质并保证技术前瞻性并不断改进生产技术工艺。

3、加强内部人才梯队培养，对于关键岗位进行核心人才培养计划，并且理论结合实际开展。对于重点人才提供外部培训和进修机会同时返回工作岗位给予实践操作的机会，让其不断发挥特长创造出自身价值。从而得到自我满足和价值提升。

4、加强价值文化导向宣传和引导，提倡员工在为公司创造价值同时得到自我成长的机会，从而实现企业和员工双赢。如对于对于可以直接量化指标的岗位，制定量化指标，在超出任务量部分给予提成奖励。对于市场部和技术部负责人给予固定底薪外完成年度绩效指标给予年终奖金，并且其年终奖金部分远远高于固定底薪。对于高管除了固定底薪外加年终分红和根据贡献度给予年终奖分配。对于不可直接量化的部门如职能部门实行底薪加公司年度绩效达标后的利润根据部门贡献度给予比例分配。

5、培养员工价值观念同时提倡成本意识，任何岗位上做事情都从成本出发，关注投入产出比，并在此过程中不断完善流程，减少不必要的浪费。

6、提倡高效文化，减少日常工作流程中冗余的环节并且注重在实践中不断完善工作流程，尽量减少光说不干，有计划无落地实施方案的会议少开或尽量不开。公司吸引人才、保留人才和人才发展和人才价值创造是密不可分的整体，其贯穿公司司企业运营的方方面面和各个环节之中，并且也是与人力资源六大模块紧密结合，缺一不可。只有在公司战略清晰，人力资源规划明确，同时企业招聘、培训、薪酬绩效实行到位、企业文化健康发展的情况下，才能真正吸引人才、保留人才最终达到人才开发和人才价值创造。

如何加强绩效考核工作推进人力资源战略转型

在中国商业发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。今天，就如万明坚先生提出的系统战，实质上是泛指一种企业采有一种更超前、创新、战略、前瞻性全新整合的运营系统，在企业原有的基础上进行升级和改造的规划，同时是创造性、差异化和绝对有所突破的战略计划。而非企业只是简单建立相应的业务功能上的运营系统。关键绩效指标的分解与落实。以市场营销人员为例，要确定其关键绩效指标，首先必须根据企业的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效指标。例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网路和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：

1、客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）

2、销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率

3、货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）

4、销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）

5、合同错误率降低率另外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：第一，职位职责中的关键责任。第二，对上级绩效目标的贡献（通过对企业目标或部门目标自上而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业建立起一种绩效文化。” 第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业谘询与服务的功能。第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

在企业转型阶段中调整了目标计划该如何做好人力资源规划

A、招聘方面，2017年重点在于扩大管培生招聘力度，尤其要从数量和质量方面入手。

B、培训方面，2017年培训工作重点通过挖掘培训需去做文章。

C、绩效管理方面，2017年绩效管理工作仅仅围绕公司年度方针目标，通过激励方案的设计，加大对营销、研发方面的激励力度，助力公司结构转型。

D、人才管理方面，2017年人才管理重点在于人才超市建设，通过引入内部人才盘点，及时掌握公司现有人才分布；通过高潜质名单的输出，为人才培养工作的精准化奠定基础。

除了以上三方面，还应该制定系统的人力资源管理系统。中大咨询公司能帮助企业明确企业实现战略的人力资源需，从现状分析入手，通过建立预测模型查找供需差距，制定人力资源总体规划和业务计划，建立并完善招聘、培训、职业生涯规划等人力资源开发体系，达成人力资源在需与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡。