如何建立有效的预算体系

[如何有效建立人力资源管理体系]？？如何成功建立人力资源管理体系知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。智力资本（ Intellectual Capital ）。知识已经直接或者间接成为企业...+阅读

如何建立有效的预算体系

全面预算管理体系不是财务一个部门的事情，涉及到企业方方面面，因此，应作为企业一项管理工程来抓。建立全面预算管理体系，起码要做好以下工作：

1、领导重视，成立专门机构或委员会，作为全面预算管理的领导机构。可以常设，也可项目管理式。

2、设计全面预算管理体系框架，明确流程、分工、责任、时间节点、主要工作内容和奖惩制度。

3、制定全面预算管理体系的原则和制度，预算的龙头是销售或市场，建立以销定产和节约资源的原则。

4、如果企业规模较大，可以先进行试点，然后根据试点总结、修正方案，再全面铺开。实施中一定要注意宣贯制度。

5、每半年进行预算调整，尤其是预算外项目的审批要有权限和流程。

6、严格执行预算制度和审批权限，提高预算的执行力。

7、不断总结、完善预算体系和制度。...

以总结今年展望明年为主题的年会发言稿怎么写

在公司2011年工作务虚会上的讲话同志们：利用一天的时间，我们传达学习了集团公司工作务虚会议精神，听取了各部门、各单位的简要汇报。从发言情况看，各部门、各单位都做了认真的思考、研究和精心准备，大家总结了今年的工作情况，分析了面临的形势，对2011年工作提出了很好的意见和建议。公司各位领导也都谈了很好的意见，我都完全同意。这对于做好明年工作很有意义，公司总经理工作部要将这些成果进行归纳、汇总、提炼，形成明年公司工作会议的文件材料。下面，结合大家的发言，我讲三个方面的意见：

一、对今年工作的总体评价今年以来，公司认真贯彻落实集团公司2010 年工作会议和党建、人才、思政暨创先争优工作会议精神总体要，以科学发展为主题，紧紧围绕年度目标，按照******的工作思路，认真落实集团公司与政府签署的战略合作协议，各项工作稳步推进。一是贯彻中央、集团公司和地方政府决策部署的及时性、主动性明显增强。今年尤其是中央工作座谈会召开以来，中央、地方和集团公司重要会议、重大工作部署比较密集，我们坚持在第一时间传达贯彻，及时进行学习和研究，迅速作出明确安排，始终在思想上和行动上与集团公司保持了高度的一致。主动与党委政府对接，成功促请集团公司与地方党委、政府举行会谈并签署了《关于加快实施战略合作框架协议》。公司专门成立了落实会谈精神领导小组和专项工作组，制定15项重点任务分解方案，并先后与******等地州政府会谈对接，公司重点项目均已列入地方“十二五”规划，使集团公司的决策部署更快捷、更高效地落实到具体工作之中。二是在创先争优活动中形成共识，公司发展思路更加清晰。我们以以实施公开承诺制度为抓手，并把活动开展与落实“十二五”规划、三大工程及基层党组织建设有机结合起来，有序推进行动计划，进一步深化了对加速发展新趋势和电网发展新动向的认识，围绕集团公司与政府签署的战略合作协议，编制完成了公司“十二五”能源发展规划，确定了“夯实基础、多业并举、效益优先、和谐发展”的十六字方针和努力实现以煤为基础，以电为支撑，以煤化工为突破，以风能、水能、太阳能等可再生能源为补充的能源产业化格局的战略目标，并将其作为推动“转方式、调结构、强机制”的重要引擎，实现了公司发展战略新的提升。三是推动重点工作的力度不断加大。扎实开展春秋季安全大检查和安全月活动，安全生产总体保持稳定。狠抓水电风电工程建设管理，项目建设稳步推进。积极开展盈利攻坚活动，严格控制成本，努力增收节支。完成公司本部机构设置、人员配置、职责划分及新建电源项目筹建机构的组建工作，先后成立了相关部门。积极主动，不等不靠，做好了启动实施全面责任管理、全员业绩考核的充分准备。建立健全各项规章制度，有效推进全面预算管理和依法治企工作，公司管理进一步加强和规范。四是在抓好公司发展经营工作的同时，党建、精神文明建设统筹发展。精心组织开展创先争优主题实践活动，有力地促进了公司科学发展。紧紧抓住集团公司与党委政府成功会谈的大好时机，积极宣传公司重要工作动态和重大工作成果，党建、精神文明建设、思想政治工作、新闻宣传工作取得新的成效。严格落实党风廉政建设责任制和“三重一大”决策制度，深入开展党风廉政宣传教育月活动，党风廉政建设不断加强。深入推进文化建设理念宣贯，促进了员工对企业文化和人才理念的认可和认同，公司凝聚力、执行力和战斗力不断提升。其他还有很多的工作，各部门、各单位都做了很多的努力，在这里我就不一一点了。这些成绩的取得，凝聚着全公司干部员工的心血和汗水，为我们今后取得更大的成绩打下了良好基础。在此，我代表公司领导班子，向大家表示衷心的感谢！

二、公司当前面临的形势分析2011年，公司发展面临的外部环境十分复杂，工作任务仍然繁重。准确把握当前形势，明确今后努力方向，对于公司立足新的历史起点，迈入新的发展阶段，具有重要意义。随着中央工作座谈会精神的深入贯彻和推进，为公司加快发展提供了难得的历史机遇。国家电网公司在750千伏实现全国联网之后启动了特高压外送工程，给公司规划建设大型煤炭、煤电、风电、煤化工基地以及今后的发展提供了更为广阔的空间。集团公司专门召开发展工作座谈会，并与政府签署战略合作协议，在一以贯之帮助扶持公司发展的基础上，全面加大支持力度，为公司发展注入了新的强大的动力。但同时，公司面临的挑战也更加严峻。一是发展环境复杂严峻多变，企业之间争夺资源、争夺市场、争夺发展空间的竞争日趋激烈，能源项目特别是纯火电项目的核准难度越来越大，煤炭项目审批过程缓慢，风电发展受到电网接入制约，给公司占有和发展优质资源及项目增加了难度。二是预计2011年国家将采取货币紧缩政策，公司成本上涨的压力和资金筹措的难度不断增大，成本管理需要进一步深入和细化。三是公司管理体制、机制和整体管理水平与集团公司的要还有很大差距，管理还相对粗放。虽然我们深入开展盈利攻坚活动，资产负债率达到了集团公...

如何做好全面预算管理与控制

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。

（一）预算管理的概念模糊，观念滞后预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。 ...

谈如何做好全面预算管理工作

全面预算管理是加强企业内部管理控制，优化内部资源配置，实现经营目标的一种主要方法。是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。全面预算管理体系是以公司发展战略为导向，战略、规划、预算、绩效考核一体化的系统。落实预算管理的考核环节可以从两个方面着手：

（1）以全面预算的关键指标作为绩效考核指标，通过绩效考核的导向与激励约束功能促进预算指标的实现。实行KPI考核的公司可以将全面预算的关键指标进行纵向的层层分解和横向的关联分解，确保各项预算指标具有明确的责任主体；同时，对各项预算指标进行时间轴的分解，通过匹配适宜的考核周期，确保各项预算指标过程受控。

（2）对全面预算的准确性进行衡量考核，引导全面预算管理的不断精准，强化预测和管控效果。可以考核全面预算的归口部门（比如：财务部或运营部或战投部或企管部等）和提报部门（公司各部门，尤其是市场、销售、生产等部门）。通常通过预算的正负偏差率来考核衡量。...