如何从技术专才中走向管理

[急寻主题为从适应走向成长的诗歌朗诵稿]经过了，路过了，错过了，于是我们以为自己成长了。终于也可以在眼泪里或者疼痛或者怅然地微笑。高举在海潮起伏的清晨把自己裹在黯蓝的海水里，原来不是不怀念，原来一切都还记得...+阅读

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一、序言学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。

1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题

2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象

3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目

4、了解学员关于本课程的关注点

5、界定项目课程内容，明确课程目标

二、技术到管理的角色转换与重新定位学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。

1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点

2、技术人员向管理转型的必要性

（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）

（2）管理人员与技术人员的素质模型

（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异

（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别

3、管理角色的定位和转型

（1）典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等）

（2）技术向管理转型的障碍

（3）管理者七大基本行为

（4）从技术向管理转型的进阶模式

（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

（6）（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）

（7）企业典型的职位层次及要求

4、管理能力提升

（1）进入管理者的角色①管理者的归属感②管理者的压力感③管理者的危机感

（2）管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

（3）管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）

（4）从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

（5）从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

5、职能部门管理者的角色

（1）按级别：下级、上司、同僚

（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者

6、团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色

（1）临时的管理者

（2）光杆司令

（3）资源整合者

（4）责任的承担者

7、高效研发/技术管理者的管理意识

（1）目标意识

（2）全流程意识①多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力

（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍

（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标

（5）计划意识——凡是预则立，不预则废

（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望

（7）宽容心态：杜拉拉升职记

（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一

8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后

三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。

1、人性假设

（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林

（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等

（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等

（4）复杂人——上述人性的综合体

2、管理风格

（1）“我”作为管理者的不同管理风格①专制式——家长作风式的管理②民主式——群策群力式的管理③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO(2)以人为中心和以任务为中心的领导风格贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型

（3）权变风格

（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿①了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：a为完成工作所需要的知识技能的成熟度b为完成工作所需要的意愿和动机②命令式（高工作、低关系）③说服式（高工作、高关系）④参与式（低工作、高关系）⑤授权式（低工作、低关系）

（5）白金法则

（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属练习：DISC性格测试与分析（40分钟）

（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。

1、人是为动机而活，了解以下问题：

（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？

（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？

（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？

2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）

3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求

4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素

5、期望理论，掌握研发人员的期望

6、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）

7、案...