绩效评估管理办法 - 范文无忧网

[绩效考核细则]每个公司都有绩效考核细则，大家可以参考这份绩效考核细则范文，学习怎么制定一份绩效考核细则! 公司绩效考核细则【1】为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体...+阅读

绩效评估管理办法【1】

第一章总则

第一条 (目的)

根据建立区公共财政框架的总体要求，为提高公共支出效率，降低政务成本，优化财政资源配置，充分发挥财政的调控职能以促进区域经济和社会事业的发展，对财政性资金的效益进行科学、准确的评估，特制定本办法。

第二条 (原则)

财政性资金项目绩效评估管理依据综合预算的原则、科学论证的原则和追踪问效的原则实施绩效考评，立项评估和绩效评估的结果均作为财政部门当年安排预算以及编制下一年度部门预算的基本依据。

第三条 (要求)

在规范、严肃地编制和执行部门预算的基础上，各预算单位要围绕行政管理、事业发展目标，编制年度项目绩效预算，作为部门预算的一个重要组成部分上报区财政局。

项目绩效预算包括部门年度提供公共产品(服务)的目标和实现这些目标所需的经费，以及目标所取得的社会效益和经济效益。

第四条 (对象)

本办法适用于区属行政事业单位，包括一级和基层预算单位。

第二章评价范围

第五条 (范围)

绩效管理项目包括基本建设类项目、行政事业类项目和产业发展专项资金类项目。

(一)基本建设类项目指金额在100万元(含100万元)以上，用于基本建设的项目，包括各类新建、改建、扩建、装修、市政道路建设(含大修)、河道整治疏浚、水利建设、园林绿化、环境保护、市容环卫设施以及其他各类工程。

(二)行政事业类项目是指区级行政事业单位用于行政管理和事业发展的项目。

主要包括大型修缮、购置、信息化工程、大型会议和大型活动项目。

大型修缮项目，是指区级行政事业单位单价在50万元(含50万元)以上、批量100万元(含100万元)以上的房屋、建筑物及附属设施修缮和大型专业设备修理等项目。

购置项目，是指区级行政事业单位在基本支出以外的单价5万元(含5万元)，批量30万元(含30万元)以上的购置项目。

信息化工程项目，是指区级行政事业单位按照信息化要求，预算金额在20万元(含20万元)以上的信息工程项目。

大型会议项目，是指区级行政事业单位按照有关规定召开的预算金额50万元(含50万元)以上的会议项目。

大型活动项目，是指区级行政事业单位经区委区政府批准或上级主管部门批准举办的预算金额在100万元(含100万元)以上的活动项目。

(三)产业发展专项资金类项目是指单个项目金额30万元(含30万元)、同类项目总额50万元(含50万元)以上，用于支持区支柱产业、新兴产业和都市型产业的发展、扩大外贸出口、深化企业改革等而设立的各类专项资金。

包括工业发展资金、商业发展资金等。

第三章评价内容

第六条 (评价内容)

项目绩效评估由项目立项、项目执行和绩效评估三阶段组成。

第七条 (评价时间)

项目绩效评估从预算编制开始，至评审小组出具考评报告书面告知预算单位后结束。

第八条 (立项评估)

各预算单位每年应详尽编制下一年度项目绩效预算，并填写徐汇区行政事业单位财政性资金项目绩效预算申请表(见附表一)，作为部门预算的组成内容上报区财政局。

立项评估内容包括：

1、项目立项必须符合国家有关法律、法规和方针政策。

2、项目立项必须列入市、区二级政府工作重点，或符合区可持续发展的方向，或是本单位行政管理和事业发展需要重点安排的项目。

3、项目立项必须有明确的目标、组织实施计划和合理的项目预算，并经过充分的论证。

4、必须对项目的社会效益和经济效益以及目标完成存在的潜在问题进行论证。

第九条 (执行评估)

执行评估内容包括：

1、项目支出预算一经批复，预算单位不得自行调整。

预算执行过程中，因项目发生终止、撤销、变更，或国家政策调整等特殊因素引起预算调整的，应按照《预算法》、《上海市徐汇区财政预算管理办法》和《徐汇区行政事业单位专项经费预算项目滚动备选库制度》的规定，重新申请立项评估。

2、各预算单位必须严格执行部门预算，列入政府采购的项目，应当按照《政府采购法》和《徐汇区政府采购预算管理办法》执行;列入大额直拨的项目，应当按照《徐汇区财政性资金直接拨付管理办法》执行;除此以外的其余项目，预算单位每季度须填写徐汇区行政事业单位专项项目进度跟踪反馈表(见附表二)上报进展情况，同时交区财政局和区审计局备案。

第十条 (绩效评估)

各预算单位对完成的项目要及时组织验收和总结。

并填写徐汇区行政事业单位财政性资金项目执行及绩效总结表(见附表三)上报区财政局。

考评内容包括：

1、项目的计划指标与实际指标完成情况，包括项目所取得的社会效益和经济效益分析。

2、项目资金是否单独核算，管理是否完备。

3、对项目所进行的历史性、区域性比较分析。

4、对未完成目标的说明及补救措施。

第四章评价审核

第十一条 (评审小组)

为保证项目绩效评价的透明和公正，对项目绩效的评估由区财政局会同区监委、相关项目专家组成评审小组实施项目绩效考评，并听取区人大、审计局对评审结果的意见。

第十二条 (立项审核)

区财政局或区财政局委托社会中介机构对项目立项进行初评，并递交评审小组，评审小组对照项目立项评估内容，以及初评意见，提出评审意见，并填写徐汇区行政事业单位财政性资金项目立项评审表(见附表四)。

根据立项评审表的分值大小，结合财力情况，在对各预算单位申报的项目实施论证、审核、汇总后报区长审定，抄送区人大常委会财经工委，并及时批复预算。

第十三条 (执行审核)

对各预算单位项目的执行，由评审小组委托区审计局及社会中介机构对项目执行过程进行审计监督，并提出初评意见，提交评审小组。

评审小组对项目执行过程、初评意见，提出评审意见，以确保资金使用的合理及规范。

属政府采购的项目，区审计局可对项目的招投标和工程造价咨询实施监督;属大额直拨的项目，区审计局可跟踪预算单位项目资金的使用情况。

第十四条 (绩效审核)

除通用办公设备和大型会议以外的项目完成后，区财政局或区财政委托社会中介机构对项目完成进行初评，并递交评审小组，评审小组对照项目绩效考评内容，以及初评意见，提出评审意见，并填写徐汇区行政事业单位财政性资金项目完成评审表(见附表五)。

在对项目绩效实施考评、审核、汇总后，分别报送区人大财经工委和相应的分管区长。

第五章管理措施

第十五条 (考核)

为了保证和促进财政资金的使用切实达到各预算单位的预期目标，提高资金的使用效益，区财政将根据评审小组的绩效考评结果对各预算单位实施奖惩。

第十六条 (等级)

评审小组在对项目实施审核后，根据用款单位提供的相关材料，对项目绩效评估进行评定，分为A、B、C三类，考核分在90分(含90分)以上的项目，确定为A类，考核分在90分??60分(含60分，不含90分)的，为B类，考核分在60分以下的，为C类。

第十七条 (奖惩)

根据项目评定的等级，给予相应的奖惩，凡绩效考评为A类的单位，经评审小组同意，区财政将视财力可能优先考虑其预算申请，凡绩效考评为C类的单位，其预算申请从严掌握。

第六章附则

第十八条 (解释部门)

本办法由徐汇区财政局负责解释。

第十九条 (实施日期)

本办法自发文之日起试行，有效期一年。

附件：

1、徐汇区行政事业单位财政性资金项目绩效预算申请表

2、徐汇区行政事业单位专项项目进度跟踪反馈表

3、徐汇区行政事业单位财政性资金项目执行及绩效总结表

4、徐汇区行政事业单位财政性资金项目立项评审表

5、徐汇区行政事业单位财政性资金项目完成评审表

徐汇区财政局

二○○三年七月二十八日

企业绩效考核管理办法【2】

一、考核目的

为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。

控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及内容

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

四、考核管理

(一)个人月度业绩综合考核

1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2. 个人考核由所在单位(部门)自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位(部门)张榜公布。

3. 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

4. 岗位业绩工资按月发放，由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位(部门)奖励基金。

5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。

(二)单位(部门)月度综合考核

1. 单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。

其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系(工作质量)30分。

4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5. 当单位(部门)综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理

(一)员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

(二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

(三)本年度年终考核成绩为优的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

(四)连续两年考核成绩为良的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

(五)连续两年考核成绩为中或本年底年终考核成绩为差的员工，在本岗位降低一档工资。

(六)对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

(七)本年度年终考核成绩为差并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。

某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。

当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。

某大型集团的考核体系结构围绕静态的职责+动态的目标两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以工作流程和目标管理为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

确立部门职责。

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。

部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。

工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研产品规划产品定义产品开发测试鉴定工程转化采购生产准备生产制造品质测试产品运输市场准备代理分销用户服务信息反馈诸多环节。

电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。

制定岗位职责。

在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。

岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。

它是以《岗位指导书》的形式出现的。

岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的;二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。

动态目标分解

一个岗位仅仅知道做什么、怎么做还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。

动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

首要过程是战略规划。

战略规划的过程是将企业目标具体化。

某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在能量化的量化、不能量化的细化的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。

业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。

之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。

目标分解

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。

各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。

处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。

具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了目标任务书进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。

确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。

一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在目标任务书上体现。

把企业宗旨和目标分解到个人的岗位责任书和目标任务书，为监控和考核打下了扎实基础。

将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的屋顶图。

屋顶图是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。

电脑公司台式机事业部通过屋顶图，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。

这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。

这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。

专核评价

设定职责和目标后，某大型利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1.定期检查评议。

以干部考核评价为例，某大型集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。

述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2.量化考核、细化到人。

比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。

部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合;员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。

核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。

部门互评的目的是对各部门在客户意识、沟通合作、工作效率等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。

通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。

民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。

员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。

部门业绩考核均围绕利润中心进行考核，同时要体现各自的主题业务。

绩效评估管理办法