如何开展员工培训工作

[如何开展有效的新员工培训？培训计划怎么做]很多企业对于新员工入职培训特别重视，新员工入职培训内容也是五花八门。笔者结合自己的工作经验，认为新员工培训内容应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面...+阅读

如何开展员工培训工作

员工培训工作是指医院为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效和对医院的贡献，所进行的有计划、有组织、有系统的各种活动。现代人力资源本理论认为，医院员工的智力、技能、经验与品德是医院人力资源质量的重要组成部分。（如一个小小的文体用品厂变成中国文体用品行业医院30 强，这是要一个怎么样的过程呢）？很重要的一点就是提高员工的智力水平、专业技能、品行道德已经成为医院生存和发展的关键所在。在现代化的生产经营过程中，进行人力资源的培训与开发不仅是现实的需要，而且更具有战略意义。具体而言，从以下方面逐步进行：一.确定培训的需求。 1.开展培训需求调查工作，包括建立员工培训档案，注重员工素质、员工工作变动情况和培训次数，也可参照员工人事档案、员工工作的绩效等方面的建立。

全面掌握医院变化情况，随时掌握医院生产经营活动，人员配置，医院发展方面等各方面的变动！要有针对性的进行培训。初步了解员工对培训工作的需求，可以从员工投稿、建议或专人负责收集、汇报。 2.当培训成必要时，就要开始着手调查准备工作。它包括确定需求调查工作的目标，选择合适的培训需求方法。 3.在调查时了解受训者的现状，包括员工的组织中的位置，以前是否受过培训，需要什么样的培训。确定要受训员工期望获得的培训效益。 4.调查完后，分析调查资料，可以从员工的角度分析；需求医院的内、外两方面培训，颁发等级证书。也可从医院角度分析；医院的目标是否让顾客满意以及培训的环境是否满足员工的需要。二.设计培训计划。 1.培训计划制定依据有医院或部门培训需求分析结果。

医院发展战略规划可利用的培训资源。 2.培训计划的内容包括培训策略，培训政策，培训任务分析，现状分析，培训需求分析，培训目标，培训对象（新员工，有能力且符合医院发展的员工，有特殊需求的员工）针对不同的员工进行不同的培训。培训的资源，培训内容（培训时间，地点，规模，培训教师，费用，方式）等一些信息。培训活动安排，培训效果分析各培训效益分析。 3.培训计划制定程序：指定编制员工培训计划人员，切实了解情况，进行深入调查研究。制定培训的总体目标，医院人力资源的总体计划，培训需要分析确定目标项的子目标包括实施过程，分析培训资源以确保各项目标都有相应的人力，物力和财力的支持优化平衡各指标。

需一份保安培训计划书

你的计划书很片面（呵呵，个人意见），但下面的可做参考用。

一、对上半年安保工作做简洁总结；

二、（以下为你下半年的工作计划）

1、先依你处实际情况拟出明确的保安工作目标、即安全目标。在此节里可陈述责任区域内可预见安全隐患及不可防范安全隐患。

2、工作方案。此节要拿出结合你处实际情况的可行的安全工作方案。要切合实际、可行性强才会被采纳。

3、进一步完善并落实内部各项安保制度（这是老声重谈，但也要说，形式上的东西）。可在你处原有各项安保制度的基础上依实际工作需要拟出相关制度，不要与其它部门有太大冲突，要进行讨论后实施。定期对区域内的安全检查，并填写备忘录。

4、加强全员安全教育，把安全真正提上日程并落实下去…………………… 嘿嘿……不多说废话了，其它的你看着写吧。回答者：付忠强 - 试用期一级 2009-7-25 13:29 检举回顾过去，立足现在，再展望未来。个人建议，无论是什么制度还是规定，均要时时修改，在执行中不停的发现和处理问题，然后和保安人员讨论再修改制度。计划书嘛其实就是你打算做或没有做的现在准备做的，照实写就可以了，关键是不要空话，扯谈~~ 保安人员要求就是，防大于堵，要对问题有预见性，不能出了问题才想怎么办，要想在问题的前面，多和保安人员交流是没错的，如果你本人是保安人员就更好了，哪些规定执行有问题，哪些问题没有规定都可以写出来，计划计划：）呵呵

帮我写一份关于smart原则的员工培训计划帮帮忙我就要交了老板安培

首先是注意S系统化的问题，在战略层面上而言，就是要根据组织的战略，找出未来战略与现有人力资源现状之间的差距，根据的人力资源规划，有计划的实行培训，形成“人才蓄水池”以利于组织未来的发展，培训在具体实施过程中也必须注意与其他人力资源管理职能相结合，以提高培训、组织人力资源管理的整体效益；就培训本身而言就是要建立一套完整的培训开发系统，其中包括了完整的培训管理制度，完善的课程、教材体系、师资队伍、教学设备，以及培训分析计划、实施、评估等完备的步骤。

其次是M可测量性的问题，在实际培训中，必须注意制定一套方案以评估培训实施的结果，并其中的不足。在实际操作中，这个部分经常会被忽视，而这一点却又是判断培训是否有效实施的关键点，对改善以后的培训也是很重要的。具体操作时，首先在开展培训前就应当制定一套评估标准，据该标准实行培训设计及评估；就评估而言，应当注意针对培训的评估并不是培训完了才进行的，而是应该分阶段地贯穿于整个过程，另外应注意培训评估应当全面，考评范围应覆盖四个层面，即反应层面、知识层面、行为层面以及结果层面，相应的评估方法也应有所不同，可采用“面谈+测试+绩效考核+投资回报率”等组合。

其次是A有吸引力，对员工实施的培训有效与否很大程度上取决于员工的积极性，要使员工有积极性，就应注意结合员工是实际情况开展培训活动，具体而言就是要考虑到结合员工的职业生涯发展计划，不同的员工在不同的职业阶段有不同的职业发展需求，培训者应考虑员工是处于探索阶段、立业阶段、职业中期还是职业晚期，以确定员工的任务需求以及情感需求；另外可以将员工的职业定位纳入考虑范围，根据需求理论我们可知，在全面的了解了员工的需求以后，我们可以更好的激励员工参与到培训中来，让他们真正体会到培训的收益对象不仅是组织更是他们自己。

第四是R实际性，针对实际性在培训工作实施时，主要是要注意以下两点：（1）培训与员工职位的任职资格之间的联系，具体而言即是应对照员工职位的要求及其自身的情况，发现个中差距后，组织提供相应的培训以缩小差距；（2）培训与员工绩效考核结果之间的关系，员工绩效考核结果在很大程度上能够说明员工存在具体问题，针对问题提供解决方案“对症下药”，通过联系员工的实际情况设计相应的培训方案，以达到改善员工绩效的目的。

最后是T利益相关性，在组织层面，应当注意让员工了解培训的依据，增加员工运用新技能的机会，为员工创立良好的工作环境以促进培训成果的转化，另外还应当建立良好的信息技术系统支持知识共享和学习成果的保存和积累，实现培训应给组织带来的效益；在员工层面就是要注意将培训后绩效的提升与员工薪酬等实际利益联系起来，根据期望理论我们知道，激励员工最重要的就是“个人绩效——组织奖励——个人目标”之间的关系，结合员工的期望，即个人目标对员工培训后绩效的提高予以奖励，必然会提高培训的效率，另外对有培训意愿的员工考核实际情况与其培训期望提供相应的培训也是组织奖励员工同时提升企业绩效的又一途径。

怎样做好企业的管理培训工作

转载以下资料供参考怎样做好员工培训工作很多企业花费了大量的人力精力，把员工培训工作开展的轰轰烈烈，但结果却发现：人员抱怨培训价值不大，听着激动，完后不动，培训走形式，这让培训负责人和管理者都困惑不已。发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。培训调研是许多企业经常做的，但依据调研开展的培训，很多时候依然达不到学员要求，学员抱怨很大。这主要是因为，调研中的关键细节被忽视，调研的只是一些表面问题。许多企业培训调研时，往往是把设计很简单的调研问卷一发，任职者直接填写上交，组织者一汇总就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，人员真正的需求并没有调研出来。

另外是，培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很清楚。经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。这样就导致调研的培训需求失真，培训效果也就差强人意。因此，只有充分重视调研中的关键细节，才能调研出真正的培训需求。这主要从两方面入手，一是调查人员应该掌握什么，二是调查人员真正缺乏什么。两者共同作用，真正的需求就会找出来，而虚假的培训需求也会有效剔除。调研人员应该掌握什么，需要从企业战略、岗位需求入手，这需要对知识内容进行分类分级，要了解人员应该掌握什么知识技能；还要了解应该掌握到什么程度。这其中每步都可以继续细分。

如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类，知识可分专业知识、相关知识等；技能也可分为操作技能和通用能力等。人员对各类知识掌握到什么程度，需要用程度词来描述，是初步了解、基本掌握还是完全精通等等。通常来说，对本岗位应用的关键性知识应该做到精通，对于相关岗位或上下游的知识，做到掌握或基本了解就可以了。如销售人员必须精通销售知识。而掌握了策划知识，了解了生产、物流知识，就会更有效的开展工作。通过对人员的知识进行分类分级，我们可以清楚看到：并不是所有的知识都需要培训，必须精通的知识需要培训，需要掌握的知识可以通过辅导、交流等形式获得，而了解性的知识可以通过自学、观摩等形式就可以了。了解人员欠缺什么，除了对照应该掌握的知识标准，逐一比较分析之外，还需要了解人员绩效差距、主要问题在哪里？这其中，人们很容易被表面现象所迷惑，认为绩效差就应该赶紧培训。

事实证明，培训并不能解决所有的问题。很多人绩效不高，很多情况下并不是由于知识能力欠缺，而是因为态度或其它原因所致（如下所示）。而这许多问题，如流程、激励等并不是培训所能解决的，越培训可能越糟，而这时最有效的解决方式可能是改变激励方式或改变流程。需要注意的是：调研培训需求要以任职者和上级主管为主，而不是培训调研人员闭门造车想出来的。这主要是因为：对具体岗位，任职者和上级是行家，他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺什么他们自己最清楚，而上级在场，可以对人员需求进行有效的补充；也能避免人员盲目提要求的状况。而培训调研组织人员主要起到设计调研标准、组织调研、辅导汇总等的作用。培训现场实施是很容易被人们忽视的一个细节，许多培训组织者往往认为；讲师请来了，学员也来了，都准备好了，培训就可以万事大吉了，因此放松了对培训现场的调控，甚至在培训过程中都不亲临现常殊不知，培训现场实施也是暗流涌动、问题多多，这时的工作不到位，也会使培训效果大打折扣。

培训实施中经常出现的问题有：出现跑题偏题、人员不认真听讲、进进出出、冷尝尴尬局面，更有甚者会出现讲师被轰下场，培训中途就失败的情况。培训过程中出现的这些问题，是许多原因造成的，其中最主要的原因有：怎样做好员工培训工作很多企业花费了大量的人力精力，把员工培训工作开展的轰轰烈烈，但结果却发现：人员抱怨培训价值不大，听着激动，完后不动，培训走形式，这让培训负责人和管理者都困惑不已。发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。培训调研是许多企业经常做的，但依据调研开展的培训，很多时候依然达不到学员要求，学员抱怨很大。

这主要是因为，调研中的关键细节被忽视，调研的只是一些表面问题。许多企业培训调研时，往往是把设计很简单的调研问卷一发，任职者直接填写上交，组织者一汇总就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，人员真正的需求并没有调研出来。另外是，培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很清楚。经常是人员自己提要求，上报课程，培训组...