急答案：结合中国企业组织变革实例试论述企业为什么要变革及怎

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急答案：结合中国企业组织变革实例试论述企业为什么要变革及怎

原因：1.外部环境因素：

(1)。整个宏观社会经济环境的变化。

(2)。科技进步的影响。

(3)资源变化的影响

(4)。竞争观念的改变

2.内部环境因素

(1)。组织机构适时调整的要

(2)。保障信息畅通的要。

(3)。克服组织低效率的要。

(4)。快速决策的要。

(5)。提高组织整体管理水平的要

方法：随着企业的产生和发展，及管理体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业的组织结构形式主要有：直线制，职能制，直线-职能制，事业部制，矩阵制等。但是今天垂直的森严等级制度正逐渐失效，因为它所依靠的两大根本条件-现场要有大量精确的反馈，决策的性质大致相同已很难为继，排在决策者面前的问题日渐繁多。因此，企业管理权要从集中走向分散；过去的金字塔型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。大森林组织结构就是在这种形势下诞生的。大森林组织结构是减少管理层次，形成统一层次的管理组织间相互评定等，横向联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样形成横向体系。

怎样在国有企业中革故鼎新

前年，我被集团派到一家子公司任董事长，负责公司全面工作。经过一段时间的工作，我对公司有了深入了解。领导班子基本稳定和谐，工作流程及各项制度健全，各项工作能按照要扎实推进和完成。但同时，也发现公司中高层领导和管理人员，在工作方法及个人心态上存在一些问题，主要有如下表现有。一是思想僵化，行动缓慢，执行力不强。工作上坚守固有模式，不思改变，对改变现状的决策和方法不推不动，或者应付了事。上面吆喝半天，下面不声不响，尤如石沉大海。二是事不关己，高高挂起，全局意识不强。生产和管理上存在漏洞和失误，也偶有事故发生，对于生产企业来说，这也是在所难免的。但很多时候，大家都知道有漏洞、有失误，因事不关已，却不会指出。

出现事故后，很多人明知事故原因，却不能做深入分析，导致低级失误一再重犯。三是因循守旧，只无过，创新能力不强。大多数管理者安于现状，不有功，但无过。因创新的工作方法、新工艺新设备的试用，都存在一定风险，失误机率较大。而固守旧的方法、旧的模式，虽不会有大的成效，却不易犯错。所以，企业投产几年来，虽然产能也在扩大，但技术没有更新、产品没有升级，依旧在原地转圈。这些问题表面上不会对企业生产经营产生直接影响，但尤如一个人患了慢性病，虽不致命，终将成害。这种状况不仅存在于这一家公司，在其它企业，尤其是国企中，现象普遍。真想有一把利剑，能革故鼎新，或者一阵强劲的台风，吹到每个人的心里。但由于是集团的下属子公司，我们在人员调整、干部任免方面没有太多权限，由集团公司统一操作；在处罚和奖励上要兼顾其它子公司的决策，权限也很小，因此变革相当困难。

结合中国企业组织变革实例是论述企业为什么要变革以及怎样进行变

企业变革的解释企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。 [编辑本段]企业变革的动因企业变革的动因可以归纳为以下几个方面： 1. 企业一般外部环境的变化。企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic）、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。 2. 企业具体外部环境的变化。企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。

具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。 3. 顾客需的变化。在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要越来越高。顾客需日益呈现多样化、个性化要，这导致了需的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要也日益提高，这都要企业适应顾客需的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。

4. 企业内部环境的变化。企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。 5. 突发事件。突发事件具有突然和不可预知等特点，这要企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。

[编辑本段]企业变革的关键成功因素企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点： 1. 变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。科特（JohnP Koner）认为，人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是：在公司各级管理人员和心目中还未形成高度紧迫感的时候，就大刀阔斧地实施改革举措。这个错误是致命的，因为企业在众人极度自负的情况下，历来无法使改革的目标实现。只有在变革确实需要时，才能产生足够的紧迫感。 2. 变革计划的可行性。

企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。有很多变革计划实际上很不错，但是就企业目前的情况而言，不一定具有可行性，造成这种状况的原因很多，可能源于企业外部环境的制约，也可能源于企业自身资源或能力的不足。如果仅仅追变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起；另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。 3. 对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。

如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识：其次，变革得到中层管理者的支持；最后，变革得到一般员工的支持。可以设想，最高领导层内部无法达成共识（甚至互相唱反调）的变革是不可能得到广泛支持的；如果不能得到中层管理者的支持，难以想象会得到他们的下属的支持。在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。 4. 妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多...