如何对员工的差异化管理

[如何展开对新员工管理的工作]自新《劳动合同法》实施以来，越来越多的企业开始将新员工的首份劳动合同期约定为三年，以便充分利用为期六个月的试用期来更好地考察新员工的工作表现。但与此同时，笔者在实践工...+阅读

如何对员工的差异化管理

正如在世界上找不到两片完全相同的叶子一样，企业里没有两个完全相同的管理者

一、管理制度的一元性和管理方法的差异性现代企业管理中，常听到一句话：“依靠制度管人，而不是由人来管人”。因为人有情绪的高低，价值判断的差异，人际关系的良否，甚至个人利益的差别，都会影响到管理者对员工管理时所下的判断及处理的方式。为避免管理者自身主观上的这些差异导致管理的失误，所以用制度加以规范，希望用制度的一元性来消除或降低管理者在管理决策或技巧的偏差。但管理制度的一元性与管理方法的差异化并不矛盾，在运用制度管理员工时，是不能忽视员工个人的差异，须用不同的方式或技巧处理相关问题。例如：对员工表扬，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；对员工批评，有的轻轻一句责难的话，员工已羞愧难当，甚至泪流满面，有的即使声色俱历，员工却毫无悔意。因此差异化管理中强调管理技巧的把握，方式的灵活运用，是制度管理的有效补充。

二、差异化管理与逾越纪律差异化管理虽是现代企业提倡的人性化管理的具体方法之一，是对制度的灵活掌握，但它是与逾越纪律有区别的，差异化管理并不是不讲原则，差异化管理强调的是管理者在管理过程中要把原则性与灵活性巧妙地运用。例如对员工差异价值与行为无心之失的宽容与体谅，就并非纵容。其界线在于以下因素：一是从国家法律与企业纪律来看，若员工行为逾越国家法律或企业纪律则不在宽容限度之内。二是为员工第一次，且自知行为不当。此种因价值或行为所造成的差异，有的可能为正向，有的可能为不当，既然是无心之失，就可以宽容。三是工作态度及工作绩效均具成果，那么其它细微价值与行为差异就不必过分追根究底。管理技巧就是要根据员工差异把握好处理问题的尺度。

三、弹性管理与例外管理心理学家波诺玛说过：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的管理者。”管理理念中的弹性管理与例外管理原是在讨论企业内因层级不同，而在处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。就员工差异管理而言，可依据下列原则引用：一是应以企业利益为出发点：差异化管理或处理员工相关问题时，其最初及最终目的是以企业利益为出发点。二是应具有说服力：不管层级高低，或因员工之差异进行管理或处理，必须具有充分说服力，否则难以服众。三是必须先考虑企业制度的适用性，不可在考量制度适用性之前，另创“私人条款”，只有在了解现行制度难以规范，或现行制度不适用时才可运用此差异管理。

四、差异化管理的基础工作要做到恰当的运用管理技巧的基础是对员工差异的了解与分析，这需要各级管理者对其所属的员工用心进行了解，最好建立包括身体状况、年龄、家庭背景、性格、价值观、行为模式、认知能力及学习能力等内容的个人档案。而以上内容中有一部分比较抽象，如性格、价值观、行为模式等，这些难以通过简单的填表或观察来总结。笔者认为，可借用九型人格测试和组织行为学类的相关知识，来了解员工的所思所想和所作所为。九型人格是一种强大的动态人格体系，它包含了思维、情感与行为中九个明显不同的基本模型。从心理学的角度，剖析了人的性格特征、压力与愤怒下的行为模式，及个人发展的目标。而组织行为学是有系统地研究员工在组织中表现出来的行为和态度，从中可以探讨他们的差异，对其差异加以了解，进行取舍与运用。只有做好了这些基础研究性的工作，才能采取对症下药

管理者应该怎样引导组织成员克服归因偏差

企业人管理「归因模型」操作篇〖导入描述〗美国心理学家「海德」和「凯利」提出和归纳了归因理论，通过预测和评价人们的行为；从而可以对环境和行为实施有效控制。其中需要对他人或自己的行为过程进行因果解释和推论；整个过程称为“归因模型”。

1、有果必有因人们对自我的评价往往是高估自己的成绩和贡献，而低估自己对问题的责任。从行为者的角度出发，推断其行为意图。例如：●对下属——有因：我是上级通常是正确的有果：你们不听从，因而问题出现了●对自己——有因：我的学识和能力OK的有果：出了问题，显然是外部情况造成的解读：若把问题的发生推在客观上，显然是不负责的；推在“运气”不佳上，也不是好的表现。从岗位（职位）出发没有错，问题是主观与自我作出判断，还是从客观事实上找出原因的问题。〖学习启示〗尤其作为一个管理者，若把“有果必有因”用当习惯的作风时，可以想象其下属是怎样的看法？不仅仅反映出态度且是品格的评鉴了。

2、单因与多因线索● 单线索归因：是依据一次观察就能做出归因。● 多线索归因：是多次观察同类行为或事件的情况下做出推断。解读：无论是单线索归因还是多线索归因，个体行为的归因总是涉及三个基本因素。工作中您对什么是一次性观察呢？哪些方面或环节又是多次性观察呢？〖学习启示〗工作中的主观判断，往往叫做“武断”，三个基本因素分析才是客观判断。HR管理中有“关键事件法”

（一次）和“行为观察量法”（多次）的不同考评和判别，关键在于其客观性和尺度如何？

3、归因三步曲一般来讲：评估个体行为并对其进行归因可从三个角度出发——● 一贯性：个体在一定时间范围内，行为是相对稳定的（频率较高）还是不稳定的）偶然出现）。● 独特性：个体在这一任务上的行为是否不同于其他任务中的行为。● 一致性：个体在这一任务中的行为是否与其他人在此任务中的表现一致。例如：一名员工今天上班迟到了……● 从一贯性着手——这名员工很少迟到，应是偶然的；可说是外因，反之是内因。● 从独特性着手——这名员工是否经常自由散漫，是的，便是内因，反之是外因。● 从一致性着手——所有经过相同路线上班的员工都迟到了（包括他），应是外因。——所有经过相同路线上班的员工都时准，唯有他迟到；则是内因。解读：归因三部曲不是抓立的，对他们进行组合评价时，也就发现员工的许多行为和表现出处；都可从内或外找到归因的理据。〖学习启示〗观察和评价员工，通常是看其行为是经常性和还是偶然性的；从归因角度，个人能力和努力是内部归因，即个人原因，但应结合岗位任务和工作情景来解释更为客观些。

4、对照三梭镜在企业中，当强调管理者与员工之间行为的差异性，并且这些意（偏）见在管理或考评员工时会明显出现。情景一：当业务员的业绩不佳时，主管倾向于将其归因于下属的懒散；而不是首先考虑客观和外在条件影响……情景二：当生产员工经常出现操作上的问题，造成质量不稳定；主管也会将其归因为素质差和不听从训导，而不是更多从其他原因寻找等。解读：现实中，偏见往往会影响我们的判断，甚至作为上级的往往会通过操纵人评价和归因，抬高自己或把责任往下推，这种现象称之为“基本归因偏差”。〖学习启示〗所谓“对照三梭镜”是期望学习者从多角度去分析和参照，而不是仅仅从主观评估上作出判断。特别是作为一个管理者，更应时常反思自己。

怎样做好一个管理者员工是很不听话的

怎样管理问题员工容人之短对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。管理推卸责任的员工推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。来自管理者的原因很多情况下，员工中出现推诿的原因在于管理者。其一，过分严厉的处罚。过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。

其二，没有正确地分派职责。推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。其三，没有明确员工的责任。在分配工作的时候，管理者告诉员工如何工作，却没有明确员工的责任，所以出了问题之后，才会找不到责任人。可供遵循的法则因此，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任。那么，管理者如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个法则可以遵循：法则一：员工的问题当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者，不应该帮助一个没有问题的人。

法则二：员工的责任任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。法则三：员工的行动在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。在面对推诿的员工时，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。解决方案面对推诿的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧：第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。

第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以SMART为要。S-specific（特定），M-measurable（可衡量），A-agree（双方同意），R-realistic（现实），T-time（时间限制）。SMART 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。

管理“爱找茬”的员工产生“爱找茬”员工的主要原因如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。 “爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。解决方案首先，在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。其次，言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。

这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬”。再次，以称赞杜绝挑毛病。有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。此外，争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。最后，抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。

如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。管理“光说不干”的员工 “光说不干”员工的特点及产生原因 “光说不干”员工的特点是有能力完成工作...