如何做培训需调查详细

[论述题试述如何构建农村信用社的企业文化需详细解答的]当前，农村信用社在服务“三农”、服务社区、服务中小企业、支持县域经济发展中发挥着重要作用。在此进程中逐步建立和完善企业文化对农村信用社进一步增强服务功能，转换经营机...+阅读

如何做培训需调查详细？

第1 页共 3 页年度培训需调查问卷说明：本表仅供人力资源部制订2007 年度培训计划时使用。我们希望通过此沟通尽可能地了解专业经理级（含）以上管理人员对培训的实际需、建议以及期望，以便人力资源部门更好地开展培训工作。谢谢您对我们工作的配合！人力资源部 2006 年11 月您所在单位：部门：职务：

一、针对以下管理能力，作为企业中的管理人员，面对企业的发展战略和工作重点，您认为自己和下属最需要改进的地方有哪些？（如有未包括的内容，请在其他内容内填写）

1、资源整合

2、决策能力

3、解决问题

4、推动能力

5、目标管理

6、部门协调

7、计划制定

8、绩效评估

9、激励员工

10、辅导下级

11、沟通能力

12、团队发展

13、领导艺术

14、授权能力

15、创新能力

16、客户服务

17、时间管理

18、财务能力

19、学习能力

20、其他

（1）针对中层管理人员（请选择您认为最重要的5 ——10 项，并按需要程度排序）选择并排序：

（2）针对基层管理人员（请选择您认为最重要的5 ——10 项，并按需要程度排序）选择并排序：

二、针对以下管理技能，作为企业中管理人员，您认为自己和属下最需要培训的管理知识和技能分别有哪些？（下表中列出了一些管理中常会用到的技能，请根据您自己和下属的实际情况选择并在编号后打勾）管理知识和技能分类编号中层管理人员基层管理人员管理学类了解管理学基础知识 1 物业管理知识 2 公司战略基础及战略发展 3 质量/环境管理体系知识 4 第 2 页共 3 页管理知识和技能分类编号中层管理人员基层管理人员领导力不同的员工采用不同的领导风格和领导方式 5 激励下属 6 辅导下属 7 企业文化理解并贯彻本公司企业文化 8 人力资源绩效管理实战技能 9 平衡记分卡制订策略 10 员工关系管理 11 财务类了解公司的财务状况，并能够运用财务信息进行经营管理决策 12 了解财务管理知识，增强成本意识和经营意识 13 法律类熟悉法律基础知识 14 了解物业相关法律知识，并灵活运用于企业决策中 15 灵活运用法律工具，减少法律纠纷和损失 16 合同基础知识 17 沟通类管理者应具备有效倾听的能力 18 跨部门协调工作 19 领导者“设身处地”，改善与员工的关系 20 问题分析创造性地解决问题 21 清晰界定工作中出现的问题 22 压力管理管理者舒缓压力，调适情绪 23 目标管理将上级目标化解为具体的行动方案的能力 24 将目标和计划执行到位的能力 25 时间管理工作日志、周小结、月计划等 26 召开有效部门会议 27 团队建设加强团队成员对团队工作进展的认识和了解 28 建设高效能团队 29 心智模式不断学习，不断自我提升的能力 30 在工作中不断推陈出新的能力 31 3

2、其他（如有上述未包括的内容，请填写在此）第 3 页共 3 页

三、培训的内容和形式：

1、您现在提高管理技能的方法主要是：（） A、接受上司的指导 B、从同事那里借鉴 C、看书上网学习研究 D、参加培训课及与培训老师的交流 E、参加社会上长期管理课程的学习 F、看管理培训的VCD

2、您个人比较倾向于下列何种授课方式：（） A、讲授 B、案例讨论 C、讲授与案例讨论 D、拓展式训练 E、讲授、案例讨论、自由式的问题讨论与咨询相结合

3、如果培训老师要您定期把工作中碰到的与培训主题相关的管理问题总结出来，并与讲师及同事进行交流和探讨，您对这种方式的态度是：（） A、帮助我梳理问题，有利于经验总结，我欢迎。 B、如果老师、同事能够认真与我探讨交流，将会对我的工作实践有帮助。 C、感觉书面方式总结比口头交流效果更好。 D、工作太忙，耽误时间。

4、对于公司目前的培训现状，您有什么意见及好的建议？

如何做好培训需调查与分析

一般而言：企业的培训要么补足差距，要么基于企业的现实或未来发展需要，要做好培训需分析可以从以下几个方面考虑

一、培训需的来源：

1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需，弥补不足

2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高

3、企业或部门需要：a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题b、新员工培训c、岗位技能培训d、后备人才培训

4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等

二、可以采取的方式：

1、制订培训需调查问卷，对中基层员工进行问卷调研

2、根据各部门汇总的培训需汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等

3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等

4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等

三、培训方式、形式、时间选择

1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式

2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间

3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上总之，好的培训就是能解决各方关注问题的培训，做培训需分析更要关注这一点，提炼出企业、部门等最需要解决的问题，让培训在其中能起到重要的作用，让企业各层次看到培训后的变化，体会培训真正发挥作用！...

培训需分析如何进行

培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需分析。作为培训管理的关键环节，培训需分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的培训需分析技术，并配合培训人员做好工作，培训才成为企业收益最大的投资。做培训需调查时，各职能部门负责人敷衍了事是普遍存在的情况，结果培训需分析不准确，他们常抱怨培训没有针对性，却很少从自身的角度去找原因。这其实是每一位管理者必须具备的技能，因为一个成功的管理者，首先是一位优秀的导师。培训需分析技术一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，发现绩效差距，这种系统的方法较适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需分析，而不适合规模小的企业进行短期或临时性的培训需分析。其实用一些简单方法就可以做得很好：

一、查找绩效差距。培训需分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

二、分析绩效差距的原因。发现了绩效差距并找出差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。

三、设计解决方案。找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。

四、设计简单科学的分析工具

1、直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；

2、由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。

五、战略分析培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。所以，系统的培训规划要根据基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需分析就是为实现企业战略目标对人才的要应运而生的。所以，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。战略层面的分析，一般由公司培训委员会层级负责（由公司高层组成）、培训管理者主导、其他所有负责人参与。所以，公司高层应该经常给予培训部门战略方向的指导意见。希望上述回答对您有所帮助！

哪些员工需要进行培训需分析的调查

培训需分析为企业培训工作提供了运作的基础，它是在企业培训需调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定其是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或过程。

（一）培训需产生的原因有效的培训需分析是建立在对培训需成因有效性的分析这一基础之上的，对培训需形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需分析的针对性和实效性。培训需产生的原因大致可以分为以下三类。 1.由于工作变化而产生的培训需企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需随之产生。 2.由于人员变化而产生的培训需无论员工原来从事何种工作，当他们进人一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进人工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。 3.由于绩效变化而产生的培训需实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需。

（二）培训需分析的内容培训的成功与否在很大程度上取决于需分析的准确性和有效性。进行培训需分析，除了以上对培训需的形成原因的客观分析外，还要着重从培训需的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需分析。 1.培训需的层次分析

（1）组织层面分析培训需的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。由于企业是处于一定的社会环境中，随着政治、经济等因素的不断发展变化，企业发展的经营战略、组织所处的宏观环境和发展趋势、组织现有的资源储备都会影响员工的培训需。

（2）职务层面分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及完成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。通过对现有职务要与担任此工作的员工的工作能力、工作绩效等方面进行比较，可以确定员工的培训需。

（3）员工个人层面分析员工个人分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要接受培训以及培训的内容。其分析的重点在于评价工作人员实际的工作绩效及工作能力。 2.培训需的阶段分析培训需分析分为目前阶段培训需分析和未来阶段培训需分析。目前阶段培训需分析是为了了解员工目前最需要培训的内容，以解决其目前的实际问题。未来阶段培训需分析是为了了解员工未来一段时期所需的知识和技能，以便有计划、有针对性地对其进行培训。三、如何进行培训需分析培训需分析从层次上来划分，可以分为三个层面：组织层面分析、职务层面分析及员工个人层面分析。如何对每一个具体的层面进行需分析？从哪些方面来进行需分析？

（一）组织分析 1.组织目标分析明确、清晰的组织目标对组织的发展起着决定性、引领性的作用，同时也对培训规划的总体设计与实施起着决定性的作用。 2.组织资源分析培训的实施需要有一定的人力、物力、财力等做基础。从财力上来说，组织提供的培训经费会影响到培训的范围、频率、执行力度等方面；从时间上来说，培训时间的合理安排是影响培训效果的重要因素之一；从人力方面来说，在培训需分析过程、培训实施过程及培训评估过程中，都需要人员的配合与支持。 3.组织环境分析组织环境分析主要从组织内部环境与外部环境两方面进行分析。组织内部环境包括企业文化，企业的软、硬件设施，企业经营运作的方式，各种规章制度等；外部环境包括企业所在地的政治、经济状况及人文气息等。 4.组织人员整体素质分析对员工进行素质结构分析，一方面有助于企业准确地制定培训方案，另一方面可以充分利用各种有效的资源，使培训收益最大化。

（1）员工所受教育水平分析 ①文化教育水平。 ②所接受的职业培训。

（2）专业结构分析主要可以从以下六个方面对专业结构进行调查分析。 ①中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业的工作。 ②中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业的工作。 ③中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且喜欢的工作。 ④中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且喜欢的工作。 ⑤中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且不喜欢的工作。 ⑥中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且不喜欢的工作。

（3）年龄结构一般来说，年轻的员工有活力、容易接受新事物但缺乏稳重，年长的员工具有较丰富的工作经验也较沉着。在进行培训时，须根据工作岗位的特点和在岗人员的年龄特点来确定培训的内容。

（4）性格结构培训并不能有效地解决员工工作中出现的所有问题。例如，财务部某工作人员编制的财务报表频频出错，而据同事及其上级领导反映，该工作人员...