如何做好人才梯队建设

[如何抓好人才队伍的建设]1，在工copy作内容上，必须牢固地围绕主体，建设宏大的高素质人才队伍，培养和吸引高层次的急需人才，加强人才能力建设，提高人才队伍的整体素质。要以改革创新为动力，在政府转变职能的...+阅读

如何做好人才梯队建设

企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。

(1)职业发展规划。人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议；

联想集团在人力资源管理上注重向世界知名的大公司请教，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们在集团内开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。“适才适岗”的管理模式要求对岗位进行分析评估，并量化考核指标，其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时集团通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置，保证适岗。

(2)轮岗。后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；

联想在在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。

(3)推行导师制。导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响；

(4)培训。在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正；27联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一旦他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。

(5)考核与约束。公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

相应地，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。

重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。

如何构建企业的人才梯队

现代企业生存和发展的根本不是资金，也不是生产设备和技术，而是人。因为不论是生产管理、财务管理，还是技术管理，归根结底都是人的管理。有了人就有了一切，只要有人才，一切困难都会迎刃而解。人才结构任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员（或称其为精英）。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。因此，我们可以这样定义优秀人才：整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：A、B、C、D…各层，每一层次中的优秀人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。

此定义的内容也是人才梯队建设的一个基本要求。那么，每一层次中的优秀人员应该有多少呢？这和公司中各个部门的职务设置有关。假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D-C-B-A，用函数R（)和E（)分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R(A)、R(B)、R(C)、R(D)，而其中的优秀者数则分别为E(A)、E(B)、E(C)、E(D)，并且，我们认为R（)和E（)之间存在如下关系：E(D)≥ R(A)+R(B)+R(C)E(C)≥R(A)+R(B)E(B)≥R(A)E(A)=R(A)即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。用文字来概括就是：金字塔定理精英比例（Proportion of Elite）：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称PE理论）。这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。

而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。在最坏的情况下，我们假设A、B、C层人员全部缺岗（比如说领导层集体罢工或者集体辞职以及由于其他无法预料的原因而且无法挽回局面，但是假设公司的法人代表还在，比如说董事长）。因为，E(D)≥R(A)+R(B)+R(C)，所以董事长就可以将E(D)中的人员挑选出来分别担任A、B、C各层中的职务。具体可以这样来分配：E(D)中的最优秀的R(A)个人留在A层，次优的个人留在B层，其余可以选派往C层，需要说明的是，这个办法的可行性必须以完善的培训、学习机制为前提。虽然从E(D)中选拔人才来充任A层职务似乎有点渺茫，但是并不能否认这种可能性（至少由E(D)来补任B层是完全可行的）。

经过了上述处理之后，D层中所缺的R(A)+R(B)+R(C)个人可以从社会上即召而来。因为公司设有完善的培训、学习机制，所以这批新进员工将很快具备本岗位的工作能力，从而使公司的损失减至最少。前文举例主要是为了说明我们的理论思想。通常，公司不会面临A、B、C全部罢工或者辞职的情况，顶多是某一层次的人集体辞职，多为A或B层（中高层）。而C层因为职务较低，所以多和D层结合起来行动（如罢工），否则对公司形不成威胁。这样一来，如果A或B单层短缺，PE理论将更能从容不迫地解决这个问题，从而使损失变得更少。比如B层全缺，只需从C中提升E(C)中最优秀的R(B)个人上来即可，再从D层中提升E(D)中最优秀的R(B)个人补充到C中，而D中的空缺以新把加培训的方式来解决。因此，我们对优秀（精英）的定义就是“可以取代上一级人员的工作”。

需要说明的是，当某一层有空缺时（尤其是D以上层），之所以不立即从社会上招聘所需人员是基于这样的考虑：一是招聘理想中人很可能需要一个漫长的过程；二是新招人员对公司不了解，需要一个较长的适应过程；三是从外界直接招聘使公司缺少了提升激励，下层员工（尤其是一些有抱负而又勤恳的员工）会懈于职守，对提高劳动效率不利。为了使PE理论更具可行性，还需要一系列的配套措施，除了建立完善的培训、学习机制外，还要建立“人才仓库”，实施“种子计划”。具体说来就是在PE理论的指导下，由公司宏观调控，各部门分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的员工要重点培养，全面提高其各项素质。此外，还要对进入精英档案的人员给予奖励，这样能够激励其他员工的积极性，争取进入精英档案。

对于精英们要高标准、严要求，除了加强培训教育外，还要由公司领导及相关专家人员对其进行频繁的考核，以促进其不断的提高和进步。这批精英人才就是公司的“种子资源”，他们不仅能够保证公司的人才供给，同时也起到榜样的模范作用和带动作用。对于一个追求发展、渴望进步的公司来说，优秀人员何拒其多。但这种数量基本固定的均衡是一种动态的，有上有下，今天是精英，明天可能被比之更优秀的人员取代。

如何加强后备人才梯队建设

越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获取人才优势提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部招聘而忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多问题：一方面从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解不能在短期内发挥最大的组织效能，相对来说他们忠诚度较低，可能进一步导致企业人才流失，同时由于企业招聘体系不成熟，用人风险也较高；另一方面对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。

后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。企业应形成公平的竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力实现个人职位提升。一般地企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。

人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。应分析企业目前人才现状，未来人才需求并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。