什么是精益六西格玛管理项目

[精益6西格玛管理方法论在企业对标管理项目实施效果有哪些]精益6sigma在企业对标管理项目实施效果： 1、精益6sigma方法应用于对标管理的背景某钢铁集团自推行“全员对标挖潜创新创效”工作以来，虽然节能降耗、增收创效工作取得了一定...+阅读

什么是精益六西格玛管理项目

企业在初期选项时都会感觉茫然，核心把握所选精益六西格玛管理项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否在解决企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致项目失败。质量管理大师朱兰博士将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将精益六西格玛项目定义为，由项目经理带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队，通过学习、运用精益六西格玛思想、方法和工具，在一定的时间范围内，探寻问题的真正原因、获取最佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。一般来说，所选项目要符合以下两个基本原则：

1、必要性（即有意义、有价值）

（1）支持顾客满意的改善。所选项目课题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求的实现。顾客可以是外部的，也可是内部的。

（2）支持企业战略目标的实现。所选项目课题与企业经营指标、战略目标紧密关联，对企业未来发展有支撑作用。

（3）项目目标有挑战性。所选项目课题的目标指标与现状相比，要具适当的挑战；目标较低可能轻而易举就能实现，目标太高可能达不成或丧失团队人员的积极性。

（4）强调过程的改进。所选项目课题得以解决后不光只获取的是项目本身的结果，还要兼顾过程的优化改善，并能将其成果推广。

（5）为企业带来较大的经济效益。通常我们所说的收益都是“硬”收益，这些收益在财务上可清楚、具体核算。但有些项目课题解决后带来的是“软”收益（即潜在效益），这笔收益可能会更大。

2、可行性（即可管理）

（1）所解决的项目课题必须清晰、可测量。项目要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但无论选择那种课题，都必须清晰地定义清楚 “缺陷”是什么？其过程衡量指标是什么？该衡量指标能否测量或获取数据？如获取有没有合适的测量方法？等等。

（2）所解决的项目课题范围清晰、可控。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围、涉及流程要适当，可在4-6个月的时间框架内完成。如果遇到一个问题的改善会涉及到若干方面时，必要时可适当考虑将该项目分解成若干个GB项目来解决，最后将若干问题进行有机连接。

（3）项目得到管理层的支持和批准。所选项目课题实施前得到管理层乃至高层领导的确认和批准，目的在于谋求适当的资源支持、以及后续项目推进过程中的障碍疏通的支持。选项环节可以从选项范围、选项方法、立项评价等三个方面进行考虑。选项范围要从选项视野、导入意图及切入点等角度考虑。通常出现的情况有两种：一种是在企业的生产制造或业务运作系统切入试点；另一种是在企业全面展开。前者多为大中型企业选用，后者多为小型企业选用。如从生产制造或业务运作系统切入，选项时可针对客户抱怨的历史记录及企业内部经营的质量、成本、交付期等方面存在的瓶颈问题着眼入手，有针对性的选择项目课题。如在企业全面展开，可结合企业现有的经营规划目标指标、客户抱怨问题、内部经营瓶颈问题、现场制约瓶颈问题等方位着眼。总而言之，选好项目就意味着项目成功了一半。开始导入精益六西格玛管理的企业在选择项目时要多花些时间，需要全面权衡和综合考虑。选项通常要经过海选、筛选等几轮反复进行，最终收益大的“金矿”就自然显露出来了。

什么是精益六西格玛管理

企业在初期选项时都会感觉茫然，核心把握所选精益六西格玛管理项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否在解决企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。

很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致项目失败。

质量管理大师朱兰博士将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将精益六西格玛项目定义为，由项目经理带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队，通过学习、运用精益六西格玛思想、方法和工具，在一定的时间范围内，探寻问题的真正原因、获取最佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。一般来说，所选项目要符合以下两个基本原则：

1、必要性（即有意义、有价值）

(1)支持顾客满意的改善。

所选项目课题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求的实现。顾客可以是外部的，也可是内部的。

(2)支持企业战略目标的实现。

所选项目课题与企业经营指标、战略目标紧密关联，对企业未来发展有支撑作用。

(3)项目目标有挑战性。

所选项目课题的目标指标与现状相比，要具适当的挑战；目标较低可能轻而易举就能实现，目标太高可能达不成或丧失团队人员的积极性。

(4)强调过程的改进。

所选项目课题得以解决后不光只获取的是项目本身的结果，还要兼顾过程的优化改善，并能将其成果推广。

(5)为企业带来较大的经济效益。

通常我们所说的收益都是“硬”收益，这些收益在财务上可清楚、具体核算。但有些项目课题解决后带来的是“软”收益（即潜在效益），这笔收益可能会更大。

2、可行性（即可管理）

(1)所解决的项目课题必须清晰、可测量。

项目要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但无论选择那种课题，都必须清晰地定义清楚 “缺陷”是什么？其过程衡量指标是什么？该衡量指标能否测量或获取数据？如获取有没有合适的测量方法？等等。

(2)所解决的项目课题范围清晰、可控。

每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围、涉及流程要适当，可在4-6个月的时间框架内完成。如果遇到一个问题的改善会涉及到若干方面时，必要时可适当考虑将该项目分解成若干个GB项目来解决，最后将若干问题进行有机连接。

(3)项目得到管理层的支持和批准。

所选项目课题实施前得到管理层乃至高层领导的确认和批准，目的在于谋求

适当的资源支持、以及后续项目推进过程中的障碍疏通的支持。

选项环节可以从选项范围、选项方法、立项评价等三个方面进行考虑。

选项范围要从选项视野、导入意图及切入点等角度考虑。通常出现的情况有两种：一种是在企业的生产制造或业务运作系统切入试点；另一种是在企业全面展开。前者多为大中型企业选用，后者多为小型企业选用。如从生产制造或业务运作系统切入，选项时可针对客户抱怨的历史记录及企业内部经营的质量、成本、交付期等方面存在的瓶颈问题着眼入手，有针对性的选择项目课题。如在企业全面展开，可结合企业现有的经营规划目标指标、客户抱怨问题、内部经营瓶颈问题、现场制约瓶颈问题等方位着眼。

总而言之，选好项目就意味着项目成功了一半。开始导入精益六西格玛管理的企业在选择项目时要多花些时间，需要全面权衡和综合考虑。选项通常要经过海选、筛选等几轮反复进行，最终收益大的“金矿”就自然显露出来了。

六西格玛与精益生产管理的基本理念是什么

六西格玛与精益生产基本理念：

1、六西格玛并非完全创新的管理理念，例如在六西格玛的事件中结合了许多传统的统计方法和工具，QFD、FMEA、SPC、MSA、DOE等，它们分别代表质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、测量系统分析、实验设计。六西格玛基于许多先进理念以及实践基础，其思想的根本在于以流程为主导的对顾客的关注。DMAIC流程是六西格玛改善方法的典型步骤，界定-量化-分析-改善-控制。六西格玛在企业中的展开需要高层领导的支持和推动，这也是六西格玛项目负责人开展六西格玛项目实施的前提。项目负责人也就是绿带、黑带成员，通常要借助外部力量进行培训，然后再作为项目改进的领导者进入六西格玛的项目执行中。

2、精益生产是丰田进一步发展了福特汽车的先进管理方法之后，总结出的一套以减少或消除浪费、降低成本的管理方式。精益生产作用于组织、管理以及用户关系、产品开发等方面，通过人力、时间、空间资源的最优利用，满足顾客需求并缩短顾客反应时间。精益生产同样出于对顾客价值的关注，在生产、组织运作与管理供方与顾客间关系等流程中，精益生产将不能增加价值的部分定义为浪费，它主要包括过度库存、过剩生产、不必要的材料与运输、不必要的动作、工序前等待以及多次加工处理及产品缺陷浪费。精益生产在汽车、航天、制造食品等领域有着广泛的运用。...

简单解释下精益和六西格玛管理的区别

六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。当前我们集团正在着手实行和推行6西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，2011年9月5日-9月9日，我有幸参加了集团公司组织的精益六西格玛质量管理的学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己的理论水平和综合管理水平等都有进一步的提高。对于六西格玛在我以往的学历教育中早已认识过，因此在参加培训之前认为它不外乎是一个质量统计测量标准，是用来描述某一质量特性的正太数据离散程度和反映该质量过程控制能力的一个统计指标。但是通过培训，认识到它不仅是一个统计测量标准，更是一种质量管理方法、一种业务策略和经营哲学。

首先，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心还有对六西格玛管理的初步认识： 1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率，从而改善企业管理以增强企业的竞争力。 2.认识六西格玛管理 20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。

到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额，美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。

六西格玛管理是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个质量管理过程或工作程序流程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%；三个西格玛的合格率只有93.32%，六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。尽管六西格玛基于统计学上的正态分布，六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数（DPMO）不超过3.4（或过程能力指数CP≥2.0,CPK≥1.5）但现在六西格玛的概念已经完全超出其统计含义，它已经不仅是一种质量目标，更重要的是，它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成。

六西格玛管理是一种类似于QC的质量管理方法，只是不同之处在于：QC是由日本人倡导实践，结合PDCA循环，组织企业基层人员参与，对改进企业产品或服务质量、降低成本进行小改小革的一种质量管理方法，提倡企业团队文化；而六西格玛则是由美国人提出并实践的，认为对企业经营或产品质量有重大影响的是企业关键的少数人，是基于以项目为驱动力的质量管理方法，提倡精英文化。六西格玛改进的所有活动都通过项目来实现，项目团队的成员包括倡导者（champion）、资深黑带（master black belt）、黑带（black belt）、绿带（green belt）及相关人员。由于许多六西格玛项目涉及企业的多个职能部门，因此六西格项目的成功推进需要打破职能部门壁垒，倡导跨部门合作。六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现质量改进，并为企业带来财务收益。

通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。其次，结合这次培训研究，对精益六西格玛（绿带）质量管理培训学习内容简述如下：六西格玛质量含义：质量特性满足顾客需要的前提下兼顾利益和成本，避免缺陷并且缺陷率为3.4PPM。六西格玛的基本原则：⑴以顾客为向导；⑵基于数据驱动的决策方法；⑶以过程改善为手段；⑷以预防为主的管理方法；⑸实行无边界运作的合作模式；⑹追求完美，但容忍失败。它是一种战略决策和企业文化的重要组成部分。六西格玛赋予了企业的经营哲学，它能够机智灵活地运用事实和数据，通过关注客...