供应商管理简称

[供应商管理包含哪些]随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。一、为什么要对供应商进行管理？供...+阅读

供应商管理（Supplier Management）

供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。

供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。

供应商管理的目的，就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，并为企业生产提供可靠的物资供应。

供应商管理的目标

获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；

以最低的成本获得产品或服务；

确保供应商提供最优的服务和及时的送货；

发展和维持良好的供应商关系；

开发潜在的供应商。

两种模式

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。

竞争关系模式：是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：

(1)买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；

(2)买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；

(3)买方与供应商保持的是一种短期合同关系。

双赢关系模式

是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。

(1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；

(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；

(3)长期的信任合作取代短期的合同；

(4)比较多的信息交流。

前面一节说明的准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式，供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。

什么是供应链管理它可以从哪几个方面来理解

供应链管理（Supply chain management,SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。

供应链管理（SCM）应用是在企业资源规划（ERP）的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。

它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和最佳化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的最佳化（在现有资源下达到最高客户价值的满足），为一种新的决策智能型软件，覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。

供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

供应链管理关键

(1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进（5）利用信息系统优化供应链的运作（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。

供应商管理有什么作用

转载供应商管理的条件与重要性纵观所有品牌公司的生产，作为一个完整的体系，其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征：订单规划是顶角，生产执行是右底角，供应商管理是左底角. 顶角是源头，右底角是关键，而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证，供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位，它起到的是指导和规范的作用. 1. 稳定是供应商管理的必要条件. 我们经常谈到采购的层级问题，都知道采购的最低层级是买卖关系，你有东西卖，我来买，这是最原始的采购方式；合作关系则是进一步的采购层级，合作就必须稳定，如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商，那不是合作，还是买卖；而假若到了战略合作的地步，那才是到了采购的最高层级，甚至于股权渗透，更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益，携手去完成一件事情，以期达到相互既定的目标. 然而如果没有稳定关系的采购，是不可能完成战略合作的最佳状态的. 因为彼此没有共同的目的是根源. 买方的目的是为了最低的成本，越低越好，有时侯甚至是”杀鸡取卵”，而卖方的目的就是高利润，越高越好，有时候甚至是”乾坤大挪移，以次充好”，这是一对矛盾体，久而久之，在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后，彼此前方的路也就越来越窄了，连买卖的关系也维持不下去了. 美特斯邦威目前与供应商的关系，说到底其实还仅仅只是停留在买卖关系的层级上. 最明显的特征就是供应商数量太多太杂，范围太广，没有形成稳定的供求关系，或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感，也许美邦认为和某些供应商的关系是稳定的，然而对方却不这样认为，也许是对方这样认为，而美邦却又不这样认为，总是存在一种认识上的差别. 就目前而言，针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达130多家，还不算配饰和原材料供应商等，供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和，很多家供应商都不把美特斯邦威的订单当回事，可有可无，要填空的时候找过来求你，发生撞期赶货的时候却把你丢在一边，抓质量要求的时候叫你无从下手；而反之由于供应商数量的充裕和不受限制，生产采购在订单安排与计划的时候选择面宽，在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了；同时由于美特斯邦威的产品策略实行的是”中低价”路线，也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求，一方面是公司的成本要求，一方面是成衣工厂没有任何安全感，实际上不愿意做得太多，不愿意把关系更进一步深入，然而公司的货品上市时间是早就确定好了的，以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商，如此反复. 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本，其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面的困难与混乱，浪费与不足. 2. 稳定是合作的前提把供应商作为自己的亲密伙伴，这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上，因为美特斯邦威目前的总生意额是巨大的，合作关系必须使供应商的美特斯邦威订单量占住相当比重，绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务，以至于大家到将来可能成为一个整体，不象是两家分开的公司，而是一个合作团队，为了一件共同的事情而努力，这才是一种理想状态. 在合作模式上，在产能空间上，不断地深入，尽量做到你中有我，我中有你，甚至发展到一定的时机，采取股权渗透供应商的形式，也不妨是一种可以选择的方式. “稳定压倒一切”，因为只有关系稳定了，我们才有可能彼此谈发展. 我们大部分的供应商发展空间还是很大的，在已经正在合作的基础上扩大合作，远比重新开发一个新的领域要方便的多，也简单得多. 同时在保证产能落实的情况下，不断精减供应商数量，是方向. 3. “双赢”是合作的保证无论是买卖关系，还是合作关系，无外乎是利益的关系，尽管最为原始的买卖关系，如果没有利，这种关系也不能长期存在，买卖是达不成的；我们说”双赢”的境界大家都会说，大家都想达到，但是如何去达成呢？稳定的合作关系是基础，同时开展成本核算与分析是关键. 我们说任何企业（供应商）的运作一定有自己的成本和利润，在保证稳定合作的基础上，组建专业的成本管理团队，不仅只是核算自己企业的生产成本，同时也要核算合作伙伴的生产成本，既然是合作伙伴，如果能够做到成本的完全公开，双方通过协商达成合理的利润百分点，从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展，再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋. 保证双方的利益，才是健康的合作. 4. 生产规划是源头，订单执行是关键拥有稳定的供应商资源，保证供应商的产能得以满足，这样每个生产计划发出之前，生产规划部门（计划部）早已经拥有了各种品类的全部资源，按照事先已经约定好的产能预留分配，而具体款式分配由执行部门来实施. 产能规划是关键，然而目前美特斯邦威的做法还是供应商自己申报产能的...

浅谈如何加强供应商管理

供应32313133353236313431303231363533e59b9ee7ad9431333365653834商关系管理主要内容

一、供应商关系管理之供应关系建立供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。供应关系开发流程：根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括：

（1）寻找供应商：通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行说明、行业刊物、公开招标等；也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。

（2）初选供应商：比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。

（3）实地考察供应商：对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。

（4）评估供应商：组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。

（5）商务谈判：与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价：向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价：要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析：通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判：在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。

（6）试订单：对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。

（7）正式建立供应关系：谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。

二、供应商关系管理之供应商选择评估供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。质量：是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。成本：零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。交付：供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。服务：供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标：处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。除了以上的必要因素需要考虑之外，选择长期合作的供应商还需要考虑如下的因素：供应商的内部管理：供应商的内部管理水平日后将影响供货的效率和服务质量，如果管理混乱，产品质量和服务质量也必将受到影响，可以从管理者对产品质量的重视程度，对生产工艺管理的严谨态度、设备的维护保养状况，内部员工的评价、同行的评价等可判断供应商的管理是否良好有序。财务状况：财务状况将直接影响日后交货履约的能力，进而影响采购方的生产，...