如何激励销售人员

[销售人员如何发展]销售可以说是最广泛、最具有挑战性的职业，在市场高度开放的时代，没有哪家企业敢说我不需要销售人员，从某种程度上说，销售队伍的生命力决定了企业的生命力。当然也有很特殊的情况...+阅读

一、员工分类

根据公司现有的员工，将员工分为：

1、基层的销售人员：包括营业员、收银员、保安等

2、初级的管理人员：包括主管助理、主管、职能部门干事、主办等

3、中级的管理人员：经理、经理助理、职能部门负责人。

4、特殊员工：高技能的营业员、有特殊专长的主管和主管助理（如在陈列、补货、商品分析等方面有特长）、公司招聘的大学生。

二、员工激励的最核心的三大通用法则：

1、一线的销售人员：强调集体绩效，重在多劳多得，重点体现在营业员岗位，她们要在保障基本的工作和生活的前提下，销售额越高，奖金要越高，做的工作越多，得到的报酬要相应提高。

我们现有的问题：椐我初步了解，目前福建分公司有相当多的柜组的销售提成是平均分配，这是不能激发员工工作激情的一个很重要的原因；其次我们的一线的营业员在做了大量的所谓的“作业”，没有给予他们相应的报酬，而这些“作业”有60%以上应该是由我们的脱岗的主管助理、主管、甚至是经理亲自来完成的。

2、对于管理人员；强调集体绩效，重在职业发展，对于管理人员他们内心深处最主要的渴望是职业的发展，他们期待着从一个普通的办事员到高级主管人的职业发展的路线，在这样的前提下，他们希望自己有明确的岗位职责，明确的职业技能要，明确的职业发展方向。

3、对于技术性很强的工作人员：强调集体绩效，重在价值承认。对于技术性的员工，他们渴望自己的研究和开发项目能够被正确的运用，能够得到人们的认可。

4、关于大学生的问题：目前在我们的一线的员工（也包括一些经理和主管）中，对大学生的排斥心理还是比较强烈，这种排斥主要来自两个方面：一他们认为大学生的进入在一定程度上限制了她们的职业发展，他们晋升的机会比原来少了。另一方面大学生给他们带来了思想、行为上的比较大的冲击，他们原来的已经习惯了的做事方式在不断的受到变革。处于对这种变革的压力，他们不自觉的产生对抗心理。关于这一点在做离职大学生的面谈时被无一例外的提及。三、关于保健性因素我认为

1、可以通过工资改革来部分的解决。

2、给主管助理以上员工做社保，因为公司发展客观上要有一批比较稳定的管理队伍。处于对未来生活的保障要，社保的作用正在受到多数员工的关注。

四、关于激励因素：

1、解决销售提成拿平均奖，大锅饭的问题。

2、对于销售业绩特别突出的员工给予绩效奖金，可以考虑给每个柜组销售前三名的员工，根据其销售业绩的占有比例给予绩效奖金。（实现员工多劳多得的需）

3、在员工晋升的考核项目中把销售业绩作为一个考核指标。（满足员工职业发展的需）

4、在集团通讯上，开辟优秀员工专栏，说明优秀员工的先进事迹，我们要利用媒介的作用，宣扬好的作风，来满足员工第四层次的需（受人尊重的需）

五、具体的想法

1、根据不同层级的员工，以员工座谈会或者抽样访谈的形式了解他们的主要的需和想法，对他们自己最关心的问题，征他们自己的意见和建议，人事部通过分析，向赵总提交解决方案。

2、具体的问题先选一到两家店进行试点，在试点过程中完善修定后推广。

3、关键的一点是对我们的经理要通过企业文化的要，让他们统一认识，让他们去真心的关心我们的员工，而不是无原则的制造问题。

如何表扬与激励业务员解

要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，表扬和激励人谁不知道啊！多夸夸他能干就行了呗；但是，要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的。如：在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦，销量完成得不错，利润完成得不错，希望继续发扬，但是，你们要知道，成绩不只属于你们，还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣，说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责。以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为假惺惺，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成好心成了驴肝。

一、将业务员进行分类作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后有针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就会滥用，变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧气。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。我们可以将业务员分成这四种类型：低能力低意愿；低能力高意愿；高能力低意愿；高能力高意愿。（其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类）。这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励。 1.低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做波士顿分析中的鸡肋，而是需要进行激励后进行提高的（当然如果企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4)；人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少），所以，进行轻度激励（高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题），基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。 2. 低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管做太多的激励。但由于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养），需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。 3.高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展；而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意士为知己者死的。 4.高能力高意愿型：这就是波士顿分析中的明星类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题他们更需要成长的空间，而企业能保证吗？所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会得到晋升提拔。各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了。

二、真诚表扬很多时候，我们看到，如果主管的表扬言不由衷，业务员可能会暗地里说：假的，表扬我还不知是什么想法呢，肯定又是任务完不成的时候，让我们多做点，到我们完成之后，一个感谢的字都会没有！还会认为我们是应该，是活该！如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话，业务员迟早会识破的，会大骂主管不仁义。所以，表扬一定要真诚，是从心里面对他们的褒奖与支持，而不仅仅是带着工作的目的。

三、经常性表扬与激励是做任何一件事情的催化剂，是人与人之间沟通的最有效办法，所以，多用多得。但注意多用而不是滥用，滥用极易造成虚假的表扬印象。有些企业就有这样的一种人，该随和的时...

怎么激励业务员

这个问题太简单了，假设你自己是业务员，你想得到哪些东西。莫过于三，

一、钱没人不喜欢钱，同样是发2000块的工资，看你怎么发。都发成基本工资，没有效果，你1800做基本工资，200做满勤奖，或者每个月做了多少业务量的奖励那效果就不一样。

二、权利不管是不是有前途采取竞争制度，能者管理弱者，省心又能激励大家的工作激情。

三、休息我认为每周工作7天必定不如5天或6天，在业务员身上要做到，外松内紧。让业务员感到很平时轻松，但是需要做事情的时候又很紧迫。对业务元进行考核，让业务部制定工作计划，让业务员自己分配，完成或超额完成工作计划的可以组织出去放松一下（1-3个月一次）。现在的老板好多都是脑大，心小，眼光短，看到的知识眼前的利益，对员工只有要赚钱，却不想得人心者的天下，何况只是赚钱呢！（只是闲扯，仅供参考，我还失业在家呢！）...