酒店绩效考核评分细则

[绩效考核细则一般都包含]你说的是什么细则？一、如果是绩效考核制度的细则，就从以下着手：第一部分：绩效考核的意义第二部分：绩效考核的准则第三部分：绩效考核的构成第四部分：绩效考核内容的设定标准第...+阅读

酒店绩效考核评分细则

酒店综合绩效考核方案

一、总则

（一）为了保证酒店的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案

（二）本绩效考核方案适合酒店各部门。

二、考核目的绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终奖发放的依据。

三、考核原则为充分发挥绩效考核对公司各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。四、考核内容与方式

（一）考核期：以月份为期限，具体时间段为：上月21日至本月20日。

（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。

（三）考核内容：1、部门考核方式：综合评估的方式。

2、考核内容详见附表（一）（二）。

五、考核程序与方法

（一）各绩效考评人的组成：由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成。

（二）各考评人的职责：负责对考评对象进行评分。

（三）评分规则：1、各部门总分为100分。2、各考评人根据附表

（一）进行综合评分，最后取平均分。3、部门奖金计算方式：部门奖金=综合得分/100*奖金。4、总经办于每月21日将综合评估表下发到各部门及评分人，各部门于每月24日之前完成综合评估并上交于总经办，总经办于每月25日之前完成综合评估汇总，于26日交于财务部。四）综合得分95分（含95分）以上，视为100分。

六、资料的整理与存档每月考评结束后，总经办对所有资料进行整理存档。

怎么对餐饮员工进行考核

餐饮企业员工进行绩效考核步骤：

1、重视培训评估的培训这个一是培训管理者，对评估的认知，以及评估的心态教育；另外一个是培训员工，对评估的认知。明确一个主题：评估的目的不是为了惩罚员工，不是为了包庇员工，而是让员工了解自己的成长路径，让管理者了解自己的下属，从而达到缩小错误行为与工作标准间的差距。

2、完善员工的评估档案员工训练档案，以及评估绩效档案不断备档，有助于全面了解员工。

3、把笔试环节作为一个重要的评估标准根据岗位划分不同，以及资历不同，设定不同的知识点，进行笔试成绩，这是最真实，最实在的参考依据之一。并且，各个岗位，各个阶段的员工都可以进行此类考核。

4、银台、接待、后厨、前厅服务等等，都有大量的实际操作项目，可以把这些作为实际操作的考核并且有些例如：清洁卫生，器具使用等都可以作为常规的考核内容，您只要细心分类，分阶段，分层次就能得到一个不错的评估效果。

5、进行餐饮考核的多元组合，对各个层次各阶段人员进行统一考核基层员工的考核可以分为：入职培训及考核；岗位知识点、操作培训及考核。考核方式为：笔试+操作。店铺基层层管理者的考核可分为：岗位知识点、操作培训及考核，管理培训知识课程考核及学分。考核方式为：笔试+操作+人评会。

6、人评会是指的店铺或是高层管理者参与的，对中基层管理者，现场的考核，考核过程一般在半小时内，主要针对该岗位基层管理者，各种问答，并进行评分。

7、考核也可以采用公司硬性的，以及员工自发的，这样给员工私下学习的动力因为，考核评估，一般都与奖金或是薪资结构挂钩的。如果员工不进行考核，就无法获取更好的待遇。所以，店铺鼓励员工参与考核，甚至主动参与更高阶层的考核。

8、考试结果公开，并及时告知员工正确的考试方法，及学习方法，鼓励员工更上一层楼这样的考核，体现了公平，公正，并且也给予了管理者一定的学习压力，他们也会不断要自己进步，这样一个具有学习力的团队就逐步形成了。...

员工绩效考核的方法有哪些

概念：绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。目标管理法（management by objectives，简称mbo） mbo是1960年代末期之后迅速发展的企业管理理论之一，首先提出者为彼得·杜拉克。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 mbo方式通常有4个共同的要素，分别是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。目标管理法利用激励与参与原则，使企业中各级人员能够亲自参与企业目标设定的过程，将个人的期望与企业目标相互结合，并透过自我管理与控制方式，建立各级员工或主管的责任心与荣誉感，其最终目的在促进企业绩效提升的一套管理系统。 360度反馈评价法 360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需，使以后的职业发展更为顺畅。关键绩效指标法（key performance indicators，简称kpi） kpi又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标。可协助将优化组织表现，并规划愿景。

常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。依据公司级的kpi逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写： s代表具体（specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m代表可度量（measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a代表可实现（attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； r代表关联性（relevant），指绩效指标是与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合； t代表有时限（time bound）：注重完成绩效指标的特定期限。

平衡计分卡（balanced score card，简称bsc） bsc是1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（david norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。本身bsc是一种战略绩效管理工作，也是一种半标准化的结构报告，他是根据设计方法和自动化工作制定，可由经理用来跟踪员工活动执行，进行管理，监控结果等。bsc最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。它的的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面。目标和主要成果（objectives and key results，简称okr） okr是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。okr的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。这套系统由英特尔公司制定，在google成立不到一年的时间，被投资者约翰引入谷歌，并一直沿用至今。okr的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，然后，设定若干可以量化的“关键结果”（key results），用来帮助自己实现目标。

okr更加侧重于如何更有效率的完成目标，这个目标根据个人能力差异可以...

员工绩效考评的方式有哪些

根据企业的员工绩效考评的内容，确定考评的方式。可以根据企业内不同的部门、不同的职位和不同的考评目的，灵活应用考评的方式。

（1）按考评时间的不同划分。分为日常考评和定期考评。① 日常考评是经常性考评，是在员工的日常工作中随时进行的，对其工作任务、产品的产量和质量等的完成情况以及出勤率和日常的行为表现进行的考评。能比较真实的反映被考评者的真实情况。② 定期考评是按固定周期进行的考评，如按月、季度、半年、年终进行的考评。如果定期考评的周期过长（如年终考评或两年考评），加之各种主观和客观原因，有时定期考评不能真实的反映被考评者的真实情况。

（2）按考评的主体划分。可分为上级考评、同级评定、下级评定、专家评鉴和员工自评等。①上级考评，是上级主管负责人由上而下进行的对下属员工的考评，由于考评的主体是主管领导人，所以能消除被考评者的心理压力，较为准确的反映员工的实际工作情况。但是，有时会受主管领导人的成见、疏忽、工作能力和感情等主观因素的影响，使考评出现偏差，从而增加被考评者的心理压力。 ② 同级评定，是同事之间相互进行的考评，体现了考评的民主性，但是，如果缺乏定量的考评标准，考评结果受人际关系影响较大，或者轮流坐庄，难以发挥考评应有的作用。③ 下级评定，是被考评者的下属员工对其进行的考评，一般由被考评者的上级领导主持，召集被考评者的下属员工或部分有代表性的下属员工，采用定量或定性的方法，直接打分而进行的考评，考评的结果一般不公开。 ④ 专家评鉴。对于较复杂的考评项目，如对创新性的技术成果、专业技术职称的评定和科研课题的鉴定等，可请专家评鉴。因为其他考评方法都有一定的局限性。⑤ 员工自评，是被考评者本人对自己的工作绩效和工作行为表现做的评价，也是考评中不可缺少的环节。上级、同级、下级、专家都不一定了解员工的全面情况，而员工本人最了解自己，员工自评增加了考评的透明度，有利于被考评者日常自觉的按标准要自己，但是，自评有时存在过分拔高自己、报喜不报忧的现象。在实际工作中，往往将以上几种方法结合起来，有侧重的综合应用，同时广泛征各方面的意见，保证考评的系统性、全面性。

（3）按考评结果的表现形式划分，可以分为定量考评和定性考评。定量考评是以数字、分值或相对数表示考评的结果。定性考评是以文字表述，或是以员工之间评价的相对次序，用优、良、中、较差、差等表示考评的结果。