如何实现低成本

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在人们的日常理念中，低成本的付出似乎永远得不到高质量的回报，它们就像鱼与熊掌不可兼得的两个概念。然而，质量管理学家塔古奇博士则突破这一传统思维，他认为把质量管理从生产过程推前到设计过程，能够有效在降低成本的前提下获得高质量的产品产出。

图示：【质量管理】塔古奇质量管理理论：用低成本获得高质量

一、塔古奇的质量管理哲学

越来越多的共识显示，高质量的产品/服务和与之相连的客户满意是公司生存的关键，同时也认识到的事实是，生产前的试验、适当设想的设计和分析、可以对一个产品质量管理产生显著影响。

塔古奇质量管理哲学五要点：

1、一个竞争性的的市场环境下，不断地质量改进和降低成本是公司生存的需要。

2、一个制造的产品，其质量的重要度量就是该产品对社会造成的整体损失。

3、改变生产前的试验程序，从一次变动一个因素改变成同时变动多个因素进行产品试验，以便将质量建立到产品和系统之中。

4、质量差给客户造成的损失大约与产品功能表现与它的目标偏差的平方成正比。

5、塔古奇改变了试验的目标和质量的定义，从“符合规格”到“对准目标且最小化偏差”

二、塔古奇的质量管理观念

塔古奇有四个关于质量管理的基本观点：

1、产品质量应是从开始设计进去的，不是检查和过滤出来的。质量改进应该是在设计阶段，一直到生产阶段，检查和过滤只是在处理一些现象。质量观念应该要被改变成为预防的哲学。

2、要获得最好的质量，就是要减少质量和其目标之间的偏差，而不是确认质量是否超出规格。设计产品应该使其“强劲（Robust）”“盈飞无限（.infinityqs.cn）”或者说对不可控制的环境因素不敏感，如：噪音、温度和湿度等。要明确关键参数的目标值，保证生产瞄准目标，且尽量减少偏差，将会显著改进质量。

3、质量不应依靠产品的功能，外观或特性来决定。增加外观特性不能改进质量，而只是变化价格瞄准目标市场，一个产品的功能和特性与质量有关，但不是质量的基础。功能只是一个产品能力的度量。

4、质量的损失应该用产品功能表现于其目标之间的偏差的函数来确定，这个损失本身要从整个系统范围来考虑。对一个所给的参数，测量它与目标值的偏差，是就这个产品整个生命过程的开支而言，这包括：成本、返工、检查、保修服务、退货、更换。正是这些开支提供了要控制那些主要参数的依据。

三、塔古奇的质量管理改进策略

塔古奇说：“规格一直被用到它过时为至。”是传统的对待质量控制的方法。但是，“质量是客户感受到的东西。”

每个客户对质量的感觉不同，每个产品的质量也不同。但是，产品缺乏一致性是感觉到质量差的主要原因，产品在规格上的偏差也是造成次品的主要原因。所以，降低产品偏差，以零误差也就是另缺陷为目标，增加产品质量的一致性，以达到提高质量的目的，塔古奇提出了要从设计制造改进质量的4条建议：

1、要让设计对不能控制的因素不敏感，使外因尽可能不影响产品质量。

2、优化产品设计。

3、在大多数时间，用最好的方式态度制造产品，减少与目标的偏差。

4、使所有生产的产品尽量一致，减少产品之间的偏差。

塔古奇认为，将质量设计纳入质量管理能够大大降低成本的同时提升产品质量，这是塔古奇对质量管理理论的进一步升华。通过这一理论，塔古奇对日本工业用低成本，生产出高质量的产品做出了卓越的贡献。最好的例证就是享誉全球的丰田汽车，丰田汽车将塔古奇理论用尽极致。

属于企业实施低成本战略的主要途径有哪些

属于企业实施低成本战略的主要途径有以下几点：

（一）技术创新是降低企业成本，促进产品更新换代的最主要手段

（二）有效进行精益生产，合理减少不必要的浪费

精益生产的实质是管理过程，其特点是消除一切浪费，追精益精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需作出最迅速的响应。

（三）有效进行人力资源管理，培养员工敬业度

培养员工敬业度就显得非常重要。提高员工的敬业度关键在于如何帮助员工获得事业的成就感。当员工的敬业度提高后，就意味着他们将创造更多的价值。

（四）培养低成本的企业文化

从细微之处降低成本

降低成本不仅可以表现在产品和管理结构方面，也可表现在员工的日常开支中。企业规模越大，这种成本的降低越明显，如复印纸两面用，为了使每个员工都能时刻做到节约资源，管理者可以培养一种低成本的企业文化，一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。

如何加大低成本

达到低成本目标的三个路径：

如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，那么它有3个路径可以达到低成本的目标：控制成本驱动因素，改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。

让我们先看看控制成本驱动因素，它包括9个方面的问题：

①规模经济或不经济。

如果某项活动的开展，规模大比规模小成本更显得低，以及如果公司能够将某些成本，如研究与开发费用，分配到更大的销售量之上，那么，就可以获得规模经济。

②学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为经验和学习的经济性而随时间下降。

③关键资源的投入成本。

一家公司对外购投入的成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。

④协调与公司有联系的活动。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。

⑤公司内各业务单元活动共享。

⑥一体化或外包。

⑦与先动者的优劣势相关的时机因素。

有时候，市场上的先动者能够比后来者以更低的成本建立和维持其品牌声誉。而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的随后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些。

⑧生产能力利用率。

生产能力的利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。

⑨战略选择和经营运作决策。

下列的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者上升：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。

管理者如果想要获得低成本领导地位，他们就必须深入地理解上述的9种驱动因素是如何推动价值链中的各项活动成本的。

例如：尽管中国的劳动力成本相当于日本的1/20，为什么2003年佳能公司将部分业务从中国回迁日本？主要原因是大规模全自动生产线的使用降低了成本，使得产品更便宜。此外，因为运输的原因，佳能公司传统的原材料或零部件由日本提供，在中国组装或加工的制成品再运回日本销售的两头在外方式阻碍了发展速度，因此佳能进行战略调整：从中国生产到日本销售改变为日本生产-日本销售和中国生产-中国销售，这些做法都从控制成本驱动因素方面使得佳能公司获得了低成本领先的竞争优势。

企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢？其最主要的方式包括：

①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。

②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。

③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本效率，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。

④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。

⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。

⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。

⑦抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。

⑧再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。

⑨利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。

除此之外，实施低成本战略的企业还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。