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[找个人SWOT分析案例]个人分析：一、个人背景：基本情况：XX，男，1981年出生，1999年9月考入北京XX大学信息管理系，2003年7月毕业；2003年9月考入中科院文献情报中心，专业方向是信息资源组织与管理，导师宋文，现...+阅读

就是一个管理案理，再提几个问题.

例.：今天我们小组分析的案例是“机械师的叛乱”。此案例的背景是这样的：

特雷尔制造公司是一家美国的小型机械加工制造企业，它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。该公司历史悠久，提供的产品种类繁多，它生产各种零部件，同时提供定制产品。公司挺过了衰退期，业务开始复苏，但是目前陷入进退两难的境地：

由于设备的原因，它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。

为改变这种严峻的现状，总裁麦克认为，可以利用新技术，成功进入新市场。他决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，安装八个计算机化的机械加工中心，全部替换原有的六轴螺丝车床，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。计划看上去进展顺利，直到一些声望很高的老机械师拒绝参与。同时公司的部分管理人员也不赞同大幅度的变革。

变革引发了激烈的冲突。对此，我们应该怎么办？

在整个案例当中对此次改革我们可以看到基本的三种态度：

第一类的代表人物是马可：他不能允许螺丝车床继续参与生产。他强调必须与过去一刀两断。要么全盘肯定要么全盘否定；

第二类代表人物是麦克和达雷尔，他们从公司所处的内外环境考虑觉得公司应该采用新技术来提高整体竞争力，但是不要大幅度的“一刀切”；

第三类代表人物是桑迪和麦尔坎，他们是公司员工中的“精神领袖”，对新技术的拒绝，担心变革影响他们的地位，从而激烈的反对变革，而且物质的激励不能改变这一立场。

该案例表现出来的是人员的冲突，但是实际上是战略变革中的组织文化冲突的问题。

现在我们对冲突的原因进行分析：

1.员工能力：由于该公司有近百年的历史，因此无论是螺丝车床的操作，还是零部件设计，该公司拥有一批经验丰富的员工。但公司员工整体的计算机水平较低；

2.员工心理：钟点工重视工作的保障，担心变革导致失去工作；正式工最在意的不是待遇；员工对现在的工作有强烈的认同感，担心适应不了新的工作，而且越是年老的、有丰富经验的员工越强烈；

3.存在非正式的组织文化；高度的忠诚感，团结协作，而桑迪就是这一文化的代表和实际上的领袖；

新的生产变革导致了组织文化的变化，从而使得非真是的组织文化不能继续存在，从而产生“机械师的叛乱”！

如何解决这一问题呢？我们有以下的几种选择：

一、休克疗法：

与过去“一刀两断”，直接采用新的生产方式，原有车床全部卖掉：

优势：变革速度快，模式转换快，立杆见影

劣势：员工不了解变革需要，不能适应，产生更多问题

机会：短期内实现目标

威胁：员工认同感消失，忠诚度降低

二、放弃的智慧：

回到原有的生产模式中去，发挥前面提到的员工优势，生产有特色的产品从而获得较大利润

优势：员工至上，可以发挥更大的动力

劣势：已经进行的投入将会损失，还将失去很好的发展机会

计划：改变生产模式，走有特色的创新之路。

威胁：后继无人，不适应变革将被淘汰。

三、中庸之道：

改革未动，舆论先行：先变思想，让员工认识到需要变，必须变；

化被动为主动：聘请桑迪为顾问，成立顾问团——指导机构，并且参与管理

搁置争议，分步变革：在引进数控机床的同时，不出售17台仍能保持公差的螺丝车床，作为数控机床磨合期的主要利润来源；进行合理的工作小组安排，进而实施相应的培训，或引进相应的人才，或者将部分软件设计编写工作外包；公司应该扬长避短；制定详细的变革计划，按步骤进行，适当增加变革频率，减少变革幅度，从而降低变革难度；

着手改变企业组织文化，帮助员工因为角色的转变而带来的思维方式的变化

综上所述，我们建议选择第三种变革方式！