企业管理中激励的问题

[刍议我国企业破产制度中的几个问题]刍议我国企业破产制度中的几个问题随着市场经济的产生和发展，建立与完善我国企业破产制度，对于充分保护债权人和债务人的合法权益，完善企业经营的风险机制，保证市场经济的良性...+阅读

企业管理中激励的问题

人力资源经验分享：动机激励释放员工活力激励作为一种管理手段已经被普遍的运用到企业的管理实践中，但真正能贯穿于企业文化，长久提高员工士气的有效激励并不多见，这是因为员工激励极富科学性和艺术性。作为社会人与文化人，员工有着自己做事情的价值判断和行为标准，因此，激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好。深层次的三种行为动机实践中，员工不按要求做事常有以下16个原因：

1、不知道为什么这是他们应该做的；

2、不知道怎么做；

3、不明白让他们做什么；

4、认为你的方法无效；

5、认为他们的方法更好；

6、认为其它的事更重要；

7、认为做了没有正面结果；

8、认为他们正在按指令做事；

9、无功却受禄；

10、按指令做事却有负面结果；

11、担心做此事给自己带来负面结果；

12、对员工来说做得不好没有实质性的负面结果；

13、遇到超出他们控制范围的障碍；

14、个人限制阻碍正常工作；

15、私人问题；

16、指令没人能实现。学者Alfie Kohn把上述16种原因归结为更深层次的3个内部行为动机，即1.协作（Collaboration）：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励而更加努力工作。2.满意（Content）：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。3.抉择（Choice）：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。绩效伙伴关系满足协作需求针对协作需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，让员工感觉到你不仅是他的上司，更是他的老师和朋友。只有这样，员工才愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果、产生收益。经理必须明白作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的发挥空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助…… 目标激励法给下属制订目标时注意两点：

一、简明，使人容易理解。目标只有两个：

（1）经济目标；

（2）时间目标。

二、目标具体可行，有时间、地点、任务、内容，工作要求衡量方法等方面的具体要求。行为激励法身教胜于言传。领导的模范带头对员工有着极大的激励作用。领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行的员工的，也很难想象一个做事马马虎虎的领导可以培养出工作严谨的下属。尊重激励法乐于向下属征求意见，使员工感到自己对组织的重要性。当你跟下属交流时，不要只告诉他们做什么，还要告诉他们怎样做和为什么这么做。当下级向你提意见和建议时，即使不全对，也要耐心听完，因为他在向你陈述之前，肯定费了许多心思去准备，如果积极倾听，并向他询问对策，那么下属必然主动提出建议。如果形成了这样的领导风格，就能促使下属积极思索，锐意进取，而不是在领导面前整天发牢骚，泄怨气。有效沟通让员工“满意” 针对满意需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识。“人的本性是喜欢被人赏识”，只有正确认识这一点，我们才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工，而我们的许多经理恰恰是忽略了这一点，很多经理认为反馈可有可无，认为员工应该知道自己对员工的评价——而事实上每个人都存在自我认知的盲点。实践证明将员工的表现反馈给本人是非常重要的，不仅能帮助员工明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。具体激励方法如下：关怀激励法多数员工都希望得到领导的关心和呵护。传递感情也是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任。看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果可能比请员工搓一顿还好。在员工生日、结婚纪念日的时候，代表公司送上贺卡、鲜花等礼物为其祝贺，也能起到不错的效果。要关心员工的健康，关心员工的生活，关心员工的亲属——一个还在为个人问题发愁的员工，再多的宣传口号也难以使高昂士气保持长久。表扬激励法当员工取得了一定成绩时，要及时对其表扬，如拍拍他的肩膀微笑着告诉他你对此很满意。不必担心表扬多了，员工会骄傲自满，只要运用表扬激励时具体到位，不笼统的说“你很棒”，详细说出员工好在哪，员工就会既感到自己的付出得到了领导的肯定，又不至于自我膨胀。如果你趁机再提出你的希望，通常会起到更好的效果。因此作为领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励会使你的部下时刻处于亢奋状态。公正激励法当员工发现自己付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，就会产生不公平感。在缺乏公平感时，员工就会产生不满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平，而这会使你前期的激励措施功效消失...

三种薪酬管理模式介绍

企业采用何「导入」在设计薪种薪酬管理模式应充分酬体系前，应进行全面考虑企业所处的发展阶系统而行之有效的薪酬段、企业的发展战略、调研和评估。、确企业所在的行业和地区认操作程式、薪酬以及企业人才选聘情况调查（发多少）、、绩效考核等基础管理岗位评估（内部公平）制度的科学化情况，等、调查薪酬管理中等；并且企业须根据各存在的问题（略）种权变因素，动态调整、确定企业薪酬总额（薪酬管理模式。三种基略）、设计奖金模本的薪酬管理模式如下式、津贴模式和长期激：励模式、形成薪酬 A.高激励性模式制度和长期激励政策文 20% 员工为个性件、薪酬外部均衡化的谈判薪酬，其他 80% 员工的薪酬在酬管理时，要注意薪酬一定的宽带幅度内确定的外部均衡和内部均衡。

问题。外部均衡是指企业绩导向，即薪酬业员工的薪酬水平与同增减主要根据员工当期地域同行业的薪酬水平的绩效决定。个人月度保持一致，或略高于平绩效薪酬根据个人月度均水平；内部均衡主要考核结果确定；个人年是指企业内部员工之间度绩效薪酬（如奖金）的薪酬水平应该与他们主要根据个人年度绩效的工作成比例，即满足考核结果确定。奖金外部均衡失调情况分析、绩效薪酬的比重较大 ▲高于外部平均水，福利、保险的比重较平企业的薪酬水平小，基本薪酬处于中等高于外部平均水平，将或中等偏上水平；计件会对员工产生激励作用薪酬、提取佣金等薪酬，促使员工更好的进行形式。优点：激励性另外，薪酬水平较高可强，高弹性，但是员工以稳定员工，降低企业缺乏安全感。

适合于可以吸引更多的优秀人人员流动性较大、需要才申请加入。但是如果创建品牌以及快速增长企业的薪酬水平过高，型的企业；企业处在初无疑会加大企业的人力创期或快速成长期。 B.高稳定性模式薪平时，降低了企业的人酬与个人的绩效关联不力资源成本。但是，它大，员工收入相对稳定会使员工失去工作的热。情和主动性，降低了工薪酬的主要部分是作效率；另外，薪酬水基本（固定）薪资，奖平较低会增加企业员工金的比重小，福利、保流失率。 ▲相应对险比例适中；或平均基策和措施企业必须本薪酬，较高比例的奖非常敏感的掌握薪酬管金，较高比例的津贴，理中的外部均衡情况，中等的福利水平。优企业薪酬水平进行有目点：员工流动性小，较的的调节，以达到企业稳定。

员工有较强的安的管理目的。比如，如全感，但激励性差，企果企业急需大量的人才业的人工成本负担重。水平，吸引人才；如果适合于业务经营稳定企业已经稳定，并且有性强的企业和事业单位很高的知名度，可以将；或企业处在成长期后薪酬水平调整至与外部期至成熟阶段。 C.调查的实操原则薪中度激励性和中度稳定酬调查就是通过各种正性模式基本薪酬、奖企业各职务的薪酬水平金和其他附加工资的比及相关信息。对薪酬调例适中；或较低的基本查的结果进行统计和分薪酬，奖金与业绩、成析，就会成为企业的薪本挂钩。福利、津贴。在进行薪酬调查时，和保险等附加薪酬占有应把握以下实操原则：较高的比例；或标准的 ▲在被调查企业自福利水平。优点：考据。

由于薪酬管理虑满足员工的安全性需政策及薪酬数据在许多求，降低员工离职率和企业属于企业的商业秘提高企业激励性。适了解。所以在进行薪酬合于较成熟的企业；企调查时，要由企业人力业处在成熟期或衰退期资源部门与对方人力资。

薪酬激励的体系改进

确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗？同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。 2. 雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？” 你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。 3. 以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。 4. 通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%。你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员. 5. 搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢？木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。 6. 让高管们组成1个团队（其中包括你的级别最高的人力资源主管），并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。合理的薪酬激励制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，别让不合理的的薪酬激励成为老板的‘噩梦’。业内就曾有运用有问题的薪酬激励体系，结果让BOSS多支出七千万美元的案例，最后这位倒霉的HR的下场可想而知。只有根据公司特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。有效的薪酬激励更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这也是企业制定激励机制的共识。大多数企业的薪酬是以岗位为基础的薪酬体制，这种薪酬体系是对每个岗位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有岗位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。薪酬体系设计的具体步骤为：

1、薪酬调查；

2、岗位职责、工作任务及工作量调查；

3、岗位价值评估；

4、确定薪酬等级及岗位层级关系；

5、拟定薪酬管理制度；

6、讨论批准、颁布施行。薪酬战略明确化。根据我们的研究，发现世界领先企业的薪酬体系有一个共性，即都有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2-5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。薪酬政策透明化。薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的...