人才建设与星级制度

[建筑装饰公司财务制度]建筑装饰公司财务制度第一章总则 1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制定本制度; 2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中...+阅读

引言

中国是个饭店大国，至2007年底，全国共有星级饭店14326家，其中白金五星4家，五星361家，四星1631家，三星5534家。二星6158家。星级饭店直接从业人员超过160万人。全国共有饭店及旅游住宿单位超过30万个，从业人员超过500万人。至2007年年底，国际饭店管理公司41家67个品牌进入中国，

共管理516家星级饭店。世界饭店300强排名前十位的饭店集团全部进入中国。

总体来看，我国饭店业发展呈现以下特征：一是饭店产品个性化发展，商务饭店、会议饭店、主题观光饭店、休闲度假饭店、经济型饭店、公寓饭店、乡村旅馆、汽车旅馆、青年旅舍……饭店产品的个性化越来越突出，传统意义上的涉外旅游饭店已经不能涵盖整个饭店产品：二是饭店产业形态多元化发展，商务酒店、商业酒店、地产酒店、旅游酒店、会议酒店、高尔夫酒店、饭店产业链经营……饭店产业形态基本与国际接轨；三是饭店产业规模更大，全国2006年比2005年增加了1000多家星级饭店，2007年比2006年增加了800多家星级饭店。直接产值超过2000亿元(不包括社会餐饮、休闲娱乐以及饭店产业链所产生的产值)；四是饭店企业亏损面仍然很大。全国约有40％以上饭店企业出现息税、折旧后亏损。约有30％以上饭店企业出现经营性亏损。

中国饭店业的发展成就是显著的、有目共睹的，但存在的问题也是明显的。应当引起重视，并进行深入的研究。这里只对其中人才建设和星级制度两个问题提出自己的认识。与大家共同探讨。

一、中国饭店业人才建设中存在的问题与对策

(一)主要问题

1.饭店业人才结构性短缺十分严重

饭店人才的短缺是结构性的。而不是总量上的短缺，并非人才总量不够，而是在人才配置上无法达到饭店市场或区域发展的要求。饭店业人才结构性短缺严重主要体现在以下几个方面。一是饭店业发达城市饭店人才供应不足。例如北京、上海、广州、深圳，星级酒店不断增加。但人才供应明显不足。二是经济落后城市饭店人才缺乏。经济落后城市饭店人才缺乏。高端人才不愿意到落后地区去，他们在那里生活和文化需求无法得到满足，所以那里的酒店不容易招聘到管理人才。三是新开业饭店高管与资深服务人才缺乏。新开业饭店特别缺乏高管与资深服务人才，因为新开业的酒店尚未具备影响力的品牌和文化，资深的服务人员和高级人员都留在成熟的酒店，从而造成短缺。四是高学历、高素质的饭店高管人才缺乏。据国家旅游局资料，饭店高管中本科占27％，大专占54％，高中占16％，初中占3％。人才的教育素质远远低于其他行业的企业高管。五是饭店集团管理人才缺乏。中国本土真正具备大型酒店集团的管理总监经验的人才非常缺乏。粤海酒店集团目前经营50家酒店，集团2006年连续三次在《中国旅游报》刊登了1／4版的招聘广告，重点招聘酒店总经理和集团总部专业总监，但是从应聘者资料来看，真正具备酒店集团经验的不多。

饭店人才结构的问题还表现在，饭店业高级职业经理人供求矛盾突出。总经理缺乏，其中综合素质高、职业操守好的总经理尤其缺乏。总监和资深经理也很缺乏，营销、房务、财务、工程、人力资源、培训等专业的经理人尤其缺乏。以北京、上海为例，应聘新开业高星级酒店中高层管理人员的，符合条件的应聘者不足15％。另外，行业内经营型人才比管理型、服务型人才更缺乏。有资深管理和服务经验的总监容易找，但真正能带领酒店扭亏为盈，带领酒店创造业绩的经营人才难找。重服务轻管理或者重服务、重管理轻经营的观念在总经理队伍中十分普遍，善于经营、富有创新精神和开拓能力的经营型人才十分缺乏，行业和市场正呼唤一大批卓越的饭店企业家出现，但是市场人才库中可提供的饭店企业家并不多。

2.落后的饭店人才管理机制束缚人才能力提升

饭店人才管理机制的落后表现在以下几个方面：其一是大多饭店产权与经营权管理权混淆不清，很多业主或产权单位不懂得分权和授权。其二是高管薪酬偏低与市场脱节。很多国有控股的饭店总经理年薪不超过10万元或者只拿几千元的月薪，与国际品牌酒店或者其他行业企业的总经理相差太大。其三是饭店企业缺乏有效的激励和约束机制。目前大多数的饭店还是国有机制管理。管理机制很落后。其四是总经理的管理权、经营权大多没有与用人权、考核权、分配权结合。国内饭店真正跟国际酒店责权利对等的机制是很少的，一个总经理不会有多大的权力，很多的因素困扰着总经理的精力和管理，这些问题不利于高级人才队伍形成。其五是饭店企业忽视高级人才梯队和后备人才建设。其六是落后的人才管理机制导致饭店高层变动过于频繁。

值得注意的是，在管理机制上，还有以下几个问题。

(1)素质能力的缺乏束缚了饭店总经理的经营管理水平。

作为经营管理一个数亿元资产的12全文查看大酒店总经理。所需要的素质和能力是多方面的。包括专业能力、管理协调沟通能力、解决复杂问题能力、带领队伍和培养人才能力、经营能力、财务核算能力等，此外还需要具有诚信、廉洁、服务的精神和很强的执行力。很多酒店总经理都是本行业培养的，从基层一级级做上来，有的擅长于房务、有的擅长于培训、有的擅长于营销，当做到了总经理之后。如果还是只有某方

面的素质和能力那就不能适应职位的要求，也不能适应市场的需要。

(2)饭店业人才评价体系和人才市场价格体系不健全。

目前饭店行业和企业都没有健全的饭店人才评价体系和人才价格体系。饭店高层的任免、升降受人为因素影响太大。饭店人才市场发展不充分不利于人才流动、提升和成长。

(3)国内饭店集团人才战略和人才激励严重滞后。

长期以来国内饭店企业和饭店集团对人才发展战略都重视不够，人才战略滞后尤其成为国内饭店集团发展的最大瓶颈。教训十分深刻。

3.本土饭店人才面临被国际饭店集团争夺的威胁

本土饭店人才正面临被国际饭店集团迅速争夺的威胁，这令本土饭店最为担忧。目前41家国际公司67个饭店品牌进入中国，管理了500多家高星级酒店，国际公司在华管理的酒店数每年还以20％以上的速度增长。据媒体报道，包括世界上最豪华的酒店之一迫拜帆船酒店的拥有者朱美拉酒店集团在内的多家国际酒店集团均高调宣布将进军或加快在中国的扩张步伐。法国雅高集团2007年一年就在中国签下62家新酒店，高于其在中国现有酒店总数，并计划到2010年开业或进行建造的酒店数目提升至180家以上：洲际集团目前在中国拥有71家酒店，预计2008年将有125家酒店开业迎客；喜达屋集团表示，未来的2-3年内将旗下的喜来登及高端品牌威斯汀引入舟山、温州、南昌、贵阳、常熟、呼和浩特等

二、三线城市。

国际公司来到中国，只派出高管团队，其他团队一定会本土化。甚至高管团队也逐步本土化。国际饭店公司人才本土化的优势在于：高薪、品牌、文化、培训及对经理人自身价值价格的提升。随着国际公司在华的战略扩张，有可能出现本土饭店人才空洞化。目前国际饭店公司在全球范围内使用超过3万名华人出任管理职位，这还不包括在中国区的酒店(在中国地区基本使用中国人)。目前，包括香格里拉、洲际、万豪、喜达屋、温德姆等公司在中国区的高管都大量使用中国人。甚至有一些国际公司聘请华人总经理的年薪已达到或超过100万元(当然如果是请外籍总经理则可能超过200万元)。国际公司在华人才本地化对本土饭店的人才围墙冲击很大。如果在这种国际公司的人才竞争中我们没有准备好的话，那是很危险的。

4.饭店人才职业生涯缺乏安全感

首先，行业和企业都忽视饭店职业者的职业生涯规划。其次，饭店业仍然被大多数国人视为“侍候人”的传统服务业而存在行业轻视甚至歧视。饭店企业实际上与其他企业没有本质区别。人们只看到饭店产品售前、售中和售后服务这一末端。而没看到服务背后的体现经营和竞争因素的产、供、销、人、财、物运转系统，换言之，只看到服务员的行为而没看到服务员背后的经营管理理念、运营支持系统和技术力量。时至今日，现代意义上的行业和企业都存在非常重要的末端服务。包括工业、零售、地产、旅游、通信、金融、保险业、信息服务、中介服务等，但这些行业和企业的以客为尊理念却没有被人强化，人们更多着眼这些行业和企业后台的运营系统、技术支撑和人才。这是受中国传统尊卑观念影响造成的，是行业认知的局限。再次。饭店人才缺乏被关怀被尊重，缺乏安全感。饭店总经理不一定能分享饭店企业的经营收益。但一定要随时做好承担饭店企业包括经营因素在内的任何责任——被解雇是家常便饭。饭店总经理被称为“城市里流动的行李箱”，流动性很大。有些酒店一年可以换几任总经理。最后，饭店业等级森严。人才成长空间有限，尤其是单店，这就抑制了高素质的管理经营人才的进入。酒店业行业的等级是分明的。如果一个大学本科毕业生到酒店任职服务员和普通基层岗位，要升级到经理和总监。空间是有限的，时间是比较长的，只有酒店集团的空间会大一些。

由于多方面的原因。饭店业人才向非饭店业流失严重。一般来说，从事酒店工作的人员流失后一般不会再流回酒店，不像其他行业流出后容易再流回。从饭店业流出的人员所从事的行业包括：一是从饭店业流向房地产业。大部分售楼人员都来自于饭店和旅行社：二是从饭店业流向旅游业内的其他行业：三是从饭店业流向移动通信业：四是从饭店业流向保险业；五是从饭店业流向商业；六是从饭店业流向社会餐饮、娱乐、休闲业。酒店作为社会精英出入频繁的营业场所，只要是优秀人才很容易被看上并挖走。

5.国内饭店管理职业教育培训与市场脱节

目前，我国院校在旅游饭店学科设置、师资队伍配备以及生源的组织和就业导向等方面跟市场都有距离。旅游饭店院校一直重视学历教育忽视职业教育和培训，学生主要是为了拿文凭。大专院校培养的学生毕业后从饭店行业流失的比例很高，教育资源浪费很大。据统计，当前旅游饭店院校培养的毕业生。毕业后第一年的对口就业比例已经下降到46％，意味着流失率超过50％，而五年后流失率则超过90％。

与此同时，品牌饭店专业院校、品牌饭店培训机构太少。目前。著名的旅游饭店院校和旅游饭店的培训机构还没有出现。饭店学院也还没有真正从旅游学院中独立出来。也没有一个院校或培训机构培养出的学生到饭店的中、基层岗位是可以免试录取的。学生在职业精神、职业性格的塑造方面十分薄弱。饭店院校的教师队伍真正从事实际操作研究的不多。院校也没有提供太多的这种机会。国内大学培养的教授很强调科研成果。却没有给老师到酒店担任高管职位进行实践研究的时间，产研结合较差。此外，校企合作比较少，订单式定向教育培训太少。除此之外，学生毕业后大多到单体酒店业从事工作。给每个学生的成长空间不多，这也容易导致专业人才流失。

(二)中国饭店业人才建设前景与对策

1.发展前景：十年内基本完成产业整合

中国本土饭店将在十年内基本完成产业整合。目前中国一万多家酒店，真正的集团化、专业化、连锁化整合不足20％。未来会达到60％，达到欧美国家的水平。整合完成之后，饭店巨头集团企业一定会出现。一批著名的饭店品牌企业的连锁业务在国内的市场份额将超过10％。此外，饭店资本的投融资平台也将形成，饭店销售渠道和饭店营运供应链也在一定程度上被垄断。目前在中国a股上市的只有几家饭店企业，包括锦江、金陵、东方宾馆、新都酒店等，还远远不够，不利于未来的投资和发展。关于饭店销售渠道被整合，这一点是饭店人最担心的，饭店产业整合后。销售渠道基本被控制，现在已经在一定程度上有这样的苗头。假如有一天酒店企业的房价和产品供应的权限被销售渠道商控制的话，酒店将更难做。这是残酷的现实。现在携程旅行网、e龙网可以打压小酒店，可以提10％甚至15％的佣金。携程旅行网连续多年在全国范围内地毯式推广会员卡。就是要占领渠道，目前已经做到了第一名。未来，单店将没有议价能力。每家饭店可销售的产品就只有有限的客房，每天卖完了就没有了。如果客房都被控制在渠道商手上。单店的维持和运营就非常困难了。饭店产业整合之后。饭店人才价值将获得更大提升，饭店教育培训资源将不再浪费。现在的饭店薪酬虽很不理想。但产业整合完成之后，饭店业的精英人才一定获得价值的承认。人才将成为企业资源、资产、资本的重要部分。

2.几个对策

(1)饭店人才配置应以市场为导向

目前饭店的人力资源配置存在信息不对称的问题。例如，新筹建一个酒店，很难弄清楚市场究竟能提供什么样的人才给这个酒店。一般首先要在本地寻找人才，之后通过中介公司，例如通过人才网寻找信息，但我们无法确切了解到行业中究竟有多少各种等级人才在市场的人才库中储备，成本是多少，背景是怎样的。都不知道。因为没有这样的市场，在聘请人才时，就会出现偏差或者用错人。

(2)应转变饭店行业用人观念

一直以来饭店用人注重论资排辈，饭店的用人太讲究资历，实际上这是不对的。时间不等于能力。只有能力才可以改变人的命运。经验的积累必须转化为能力。提拔一个员工的时候，不一定需要逐级提拔，应该提倡越级提拔。还要敢于提拔使用业外人才。如家酒店连锁的ceo孙坚先生以前也没有做过酒店，但做得很好。微软集团也可以聘用全球著名零售企业沃尔玛的总裁。用的正是他市场整合、开拓和控制的才能。这说明跨行业的人才交换是有利于行业发展的，用不同的思维看产品和企业的运营是有帮助的，饭店总经理不一定都要在酒店的经理和部门内聘请，完全可以从另外的行业企业聘请，做酒店不是造原子弹，有足够能力和智商的人。到酒店工作一年后所有的业务和流程便可以熟悉。不一定要做到15年。如果只依赖逐级提拔人才是适应不了企业快速发展的，行业发展快，人才已经不够用。我们要提倡用创新型人才。

(3)应创新饭店人才管理机制

——饭店企业所有权应与经营权分离

饭店企业所有权应与经营权分离，如果经营权和产权不分离的话，就会有很多的问题，这意味着经营者权责难清。总经理之上一定有饭店业主老板，他容易跨级指挥从而导致多头指挥。不分权不行。现在越来越多的酒店实行产权与经营权分离，但国有酒店实行产权与经营权分离的比例只有15％，未来这个比例要不断加大。将一个酒店交给专业的公司或者是团队按约定合同经营，业主会变得轻松。

——饭店劳动力价格应与人才市场价格接轨

聘请酒店企业团队开出的工资要尽量与市场接轨。特别是在总经理身上刻意省工资是不明智的，你给的工资如果合理的话。他一定会从市场上挣回来增加的工资成本，而无须企业额外负担。

——饭店总经理应成为饭店企业的ceo

ceo就是首席执行官，这是西方企业治理机构的创新，解决了董事会授权经营层的问题。首席执行官有很大的权限。责任和权利是对等的。大饭店总经理是一个资产额很大的企业实体的首席执行官。跟其他大企业的经营者没有本质的区别。饭店首先是一个企业然后才是一个饭店，要改变“饭店是接待宾馆”的传统看法。饭店总经理是饭店企业实体的首席执行官(ceo)，要改变“饭店总经理是饭店大管家、店小二”的传统看法。饭店总经理作为饭店企业ceo应该对饭店产品、服务、营销、人、财、物负责，应该对饭店的收益和成本负责。饭店总经理首先要对饭店的经营成本和收益负责，这是最大的压力，不要认为饭店总经理很风光。每天穿着西装在大堂进出，可以指挥很多事，但这仅是在前台能看到的。在后台要花多少工夫是人们难以知道的。饭店总经理作为饭店企业ceo应该拥有与经营权、管理权统一的用人权、考核权、分配权。

——应把饭店赢利水平作为对人才团队考核评价的核心标准

过去年终考核饭店高管团队的时候往往找员工打分，这是不对的。应该首先看企业是否赚钱。企业应该稳健经营并且盈利，而不应该是亏损或者是业绩下滑。我们一定要让企业挣钱，企业的宗旨就是赢利，饭店企业也不例外。最赚钱的饭店才是最好的饭店，特别是持续赚钱的饭店。赚钱与服务并不矛盾，相反，亏损的饭店肯定保证不了服务质量。

——应全面提升饭店企业领导者的素质：人格魅力、影响力、凝聚力

很多人才加盟一个公司，既认企业，也认企业领导人。因为企业领导人就像一面旗帜。企业领导人会决定一个企业的文化，特别是成长中的企业。

——如何留住人才：“培训留人”、“品牌留人”、“文化留人”

培训留人：成熟的培训规划与培训体系与富于激励的薪酬体系同样重要。对比国际饭店国内饭店的培训是不够的。相当多的饭店没有健全完善的培训体系。包括总经理的培训都不到位，世界上饭店培训做得很好的例如万豪酒店，每年的培训投入是很大的，成熟的培训体系和健全的薪酬体系是同等重要的，培训预算应该纳入工资成本和基本人力资源的成本预算中，不要到需要培训的时候才做培训预算计划。

所谓品牌留人。是指人才对品牌的认同胜于对饭店企业的认同。要将企业的品牌做起来，有了品牌后才容易找到人才。因为品牌对人才有很大吸引力。品牌会对人有所提升。品牌代表着文化和机制，从品牌公司出来后。你的价值就不一样了。所谓文化留人，就是要提升有团队凝聚力的饭店企业文化建设。

要留住人才，除了薪酬、培训、品牌建设等方面的努力外，还需要企业文化留人。大企业做文化，中企业做市场，小企业做产品，文化是很深的东西，只可意会，不可言传，日本丰田、松下，美国通用、ibm的文化是什么，我们都有感触，但是很难用一句话说清楚。随着中国饭店业的发展。本土巨大的饭店产业一定会培育出更多的高素质人才，相信将来会有更多在国际公司服务过的高级人才会回流到本土饭店。如果到这一天，中国的饭店业就真正可以站在世界同行业的最高点。

二、对中国饭店星级评定制度的反思

我国饭店星评标准自1988年颁布执行。1993年、1997年、2003年曾三次修订，目前正在进行第四次修订。星评标准的历史功绩是要肯定的，特别是它在中国饭店业十分落后的20年前出台，大大提高了中国饭店的硬件标准和服务条件，打破了过去饭店招待所的面貌。但20年后的今天。这个标准体系及其所带来的影响，却成了行业发展的锁链。继续修订已经无法从根本上解决问题。

具体来说。星级评定制度在当前形势下存在以下不足。

一是星评标准导致饭店产品高度同质化。削弱了饭店产品的个性化、差异化和丰富性，有违激烈的市场竞争的要求。

二是星评标准只局限于硬件产品的量化标准而没涉及软件管理与服务的标准，助长了产品追逐豪华的投资竞赛，而并非(甚至是抑制了)经营管理竞赛，并且造成行业投资的严重浪费，误导了投资，却没有任何风险警示或经济评价指导。

三是星评标准导致饭店投资人普遍承担了不应该承担的投资成本和风险。等于投资人承担了增加投资的风险，而制订标准者却无须承担这一风险。这种近似被迫的无奈与投资人愿意花高成本建造顶级豪华酒店不是一个概念。

四是星评标准对饭店产品价格的影响导致消费者支付了不应该支付的消费成本。

五是星评标准暴露了星评控制机构或星评者容易滥用行业管理权却无须负任何责任。行业管理者在投资导向上存在误导和失责，背离经济学规律。

六是星评标准的长时间实施如同给行业长期集体服用一剂慢药，进一步削弱了国内饭店的市场竞争力和国际竞争力。降低了整个行业的投资收益(国际投资者在中国独资或控股投资高星级饭店一直受到限制，一旦开放，星评的问题将是他们产品设计和投资规划中遇到的首要问题。此前国际品牌进入中国管理高星级饭店无须承担投资风险。是国内投资者承担了因为星评而增加的很多不必要成本)。

七是星评标准背离市场需求确定产品标准甚至强加经营包袱，影响了整个行业的管理体制。严重制约了行业从业者的创新能力和改革精神，抑制了行业品牌和投资的国际化。由行业主管部门主导星评，这种做法在国际上乃至我国港澳地区都不存在，唯独内地。在德国的饭店业，甚至反对任何形式的标准。星评深深影响了国人对饭店产品的认知，甚至到国外住酒店也习惯拿中国的星级来套国外的酒店。这从消费的角度或许无可厚非，但在个性化的消费时代，和国内星级进行比较已经没有意义。星评已经无法评定日益多元化个性化差异化的产品和服务，尤其是星级复评更处于尴尬的局面。十年前十五年前初评的星级饭店与新近五年投资的星级饭店根本不是一个概念和标准。从产品价格价值看更是与星级没有了太多对等关系(昆明的五星级房价可以低卖到280元含双早餐。但一线城市的个别经济型饭店可高价卖500元。有的没挂星级的精品特色酒店房价甚至可以卖1000元，很多城市的新型商务酒店都不按星评标准建。但价格往往超过三星、四星甚至五星饭店)。正是国内5000多家三星级饭店的全面亏损培育了像如家、莫泰168等有限服务快捷酒店的快速扩张。

八是新推出的白金五星标准将引导和助长一场更不明智的投资竞赛，更背离节约型社会和绿色环保饭店的理念。

总之，星评标准已完成其历史任务并且已作出过贡献。是时候废除或抛弃了。目前正在酝酿的继续修订恐怕始终不能从根本上解决问题。市场不认可的东西最终必然被抛弃，行业管理部门有责任及时检讨这个体系。没有星评的年代才是中国饭店业真正市场化和国际化的时代。

关于我国旅游饭店发展中两个问题的认识：人才建设与星级制度

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