绩效考核中如何更好实现员工自评

[员工绩效考核规范]一、考核目的为了完善公司绩效考核管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。二、适...+阅读

绩效考核中如何更好实现员工自评

自评是绩效考评工作中常用的一种评价方式，常与考评人的复评配合使用，对于如何更好的实现员工自评（提高自评的效果），提出如下几个建议：

1、形成工作输出的意识：在设置指标时，考评双方要明确相应的工作输出，指导员工根据输出性文件或数据进行自评。

2、帮助员工建立数据采集的通道：有些数据需要跨部门或需要建立相应的计算系统，考评人可以协助员工建立数据采集的通道或计算数据的办法，以保证完成结果的数据能够获取。

3、考评人要掌握工作进度：定期与员工进行沟通交流，了解、掌握员工的工作进度，使员工在自评时不敢偏离实际完成结果。

4、认真对待复评：考评人在进行复评时，要严格根据实际完成结果进行复评，对于不符合情况要及时纠偏并与员工进行沟通确认，考评人认真对待了，员工自然也会跟着认真对待。

绩效评定方案

一、评定指标的确定：客观指标、主观评定指标绩效指标有客观指标和主观评定指标两类。客观指标是指可以数量化的，可以客观衡量的工作指标，比如说工人的生产量，销售人员的销售量等。客观指标又可分两类，一类是生产指标，如一定时间内的产量；另一类为人事指标，如工伤事故的发生率及其严重程度。客观最大的缺点是缺乏信度（即工作绩效在时间上的稳定性），有研究表明，工作者自身的客观绩效指标在不同时间的差异大于工作者之间的差异，比如说事故率，当工人刚开始操作引进的设备时，事故率会较高，而过段时间后由于经验的积累使事故率大大降低，这样如果拿设备刚引进时的事故率作为绩效指标，会低估工人的绩效。

另外，客观指标易受组织环境特性的影响，如汽车配件生产线上某个工人的产量是由整条生产线的运行速度来决定的，这样的指标也就无法区分生产线上不同工人的工作绩效。事实上，许多客观指标常常是由工作者本人所无法控制的环境因素决定的，因为客观测量的重点不在于行为，而在于行为的结果。更为重要的事实是，在许多工作中，根本就没有良好的客观绩效指标，所以，尽管从表面上看，客观的绩效测量是很有吸引力的，但在理论和实际上的限制常使之不实用。

客观指标的缺点使研究者和管理者将重点放到了绩效测量的主观指标上。事实上，在许多现实情景中，主观指标是主要的绩效评价指标。当然，由于主观测量依赖于人的判断，容易出现与判断过程相联系的某些错误，常见的错误包括评价太宽或者太严、趋中倾向、光环效应、对比效应、近期效应、邻近性偏见（在量表上邻近的项目比距离较远的特性相关高），另外，评定者与被评人之间的关系也是影响绩效评定的一个因素。

二、绩效评定的各种技术方法

1、描述法在描述法中，评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。长期以来，在我国的许多机关和企事业单位里，经常使用描述法对干部职工在一定时期内（通常为半年或一年）的工作绩效进行评述。由于此法比较灵活方便，评价内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎，也确实对于干部职工改进工作绩效起到了积极作用。

不过，此法评出的绩效在不同的员工间无法比较，哪怕是同一个评定所评定的不同人之间也不具有可比性。由于描述法的上述局限性，有人在此基础上提出了一种“结构描述法”，主要是在评定中加入一个个“小标题”，使评定按一定的绩效内容进行。这样评定的结果对于不同的被评人就具有一定的可比性。图1给出了结构描述法的示例。

2、量表评定法量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。此方法要求评定者对被评价者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工作态度、与工作有关的知识技能进行五点评定。此法简单明了，评定者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会影响评定结果（如趋中倾向、光环效应等）。

3、强迫选择法强迫选择法使用一些描述高绩效或低绩效的行为特征，要求评定者选出最适合被评人绩效的特征，然后再选出最不适合描述被评人绩效的特征。

图3给出了强迫选择法的一个示例。评定结束后，可根据工作绩效中最符合和最不符合被评人情况的描述计算每个被评人的指标值。

4、强迫分布法强迫分布法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分成不同的等级。比如，你可能把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩效等五类。各类人的比例如下：低绩效者10 低于平均绩效者20 平均绩效者40 高于平均绩效者20 高绩效者10 这种方法的前提是：员工的绩效是呈“中间多，两头少”分布的。

现实中有很多组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，此法还要求有一定数量的被评价者，以使得每类都有一定数量的人并占相应的比例。强迫分布法的优点在于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格；趋中倾向。此法的主要缺点是当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会把一些被评价者归入不适当的类别中去。

5、等级排列法等级排列法是最简单的绩效评定方法之一。此法要求评定者把评价者按某种要素从高到低排列出来。等级排列法常被用来评定总体绩效。其明显的优点是：简单性、强求评定者区分不同水平的绩效。其不足是当被评人数比较多的时候（超过20人），要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。同时，当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地把他们按等级排列反而会引进新的误差。

另外，等级排列法不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比较而言了。等级排列法有两种形式，即简单排列法和交替排列法。后者要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此法继续，直至把整个名单排选完毕。

由于从一批人中区分出最好的和最差的相对比较容易，所以在应用中，交替排列法更受人们欢迎。图5给出了交替排...

公司员工本人考核自评

考核目的为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。编辑本段适用范围本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。编辑本段考核依据考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。编辑本段考核内容对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。编辑本段考核管理

（一）个人月度业绩综合考核 1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。 2. 个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。 3. 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。 4. 岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。 5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核 1. 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。 2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。 3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。 4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。 5. 当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。编辑本段考核制度

（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。编辑本段误差分析第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值100块，但是张口问价，老板说500的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢...