一什么是战略请举例说明

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一什么是战略请举例说明

学术界关于战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，战略管理是对战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，战略管理是确立使命，根据外部环境和内部经营要素设定组织目标，保证目标的正确落实并使使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，战略管理是运用战略对整个进行管理，其主要代表是美国家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，战略管理是将日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指战略的管理，而广义的战略管理概念是指的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的战略管理对象是战略，是围绕战略而的一系列管理过程；而广义概念下的战略管理对象则是，是针对整个所进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，战略管理似乎是一种管理方法。运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但这并不意味着在这样的里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解战略管理，而不应把战略管理仅仅看成是一种管理方法。

战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识管理问题，而不是习惯上的头痛医头，脚痛医脚、就事论事的片断式思路

企业战略管理如何做好案例分析

企业战略管理案例分析：

一、每一职工全是销售在互联网技术+时期，美的更改了以往传统式的设计方案-产品研发-生产制造-销售的方式，变成并联式的，每一个人或是一个小精英团队全是销售工作人员，以往单纯性承担产品研发生产制造设计方案的工作人员，务必应以顾客为导向性，已销售为总体目标，并不是单纯性的生产制造出去随后有销售推销产品出来，只是在全部步骤里必须充分考虑，这是否客户满意度的，如何带来顾客更强的感受以提升销售额。

二、“士兵互选”的公司文化在美的内部一直采用“士兵互选”的公司文化和规章制度，即一个领导干部在建立一个精英团队的那时候，能够自身挑选精英团队组员，值得一提的是，职工还可以挑选领导干部，是一个双向交流，假如没人挑选你，不管你也是职工还是领导干部，都是淘汰。

华为手机“必须一批教育家和谋略家”

一、智能化战斗要训战融合，党员干部要有农村基层实践经验为任职资格，“丞相必源于州郡，虎将必发于卒伍”。

华为手机规定各个党员干部要是没有取得成功的新项目实践经验，就没有资质出任管理人员，真正的勇士，都是以做好本职工作成才起来的，在做好本职工作中展示出自身的才气，不有意营造大将。通过培训，把握了专用工具，但是根据创造财富，不断提升自身的工作能力和奉献，才会被公司慢慢认可。

二、推行新项目全费用预算制，新项目尺寸是按对企业的奉献而定，并非仅以经营规模。

三、尊重劳模精神

绿茶餐厅精准定位精确

每日排长队1-2个钟头；5年里发展趋势到30家连锁加盟店，现阶段0停业；平均消费仅60元，但各家店面都赢利；门店日人流量超出1500人数，这个餐厅的名字叫绿茶叶。

绿茶餐厅精准定位精确把握住饮食业“黄金十年”。政府部门撤销了“三公消费”，大众化餐馆迈入了黄金十年。绿茶餐厅的精准定位是做一家潮流化、人性化的大众化中餐馆加盟品牌。而向客户出示好的优美环境、高性价比的特色美食及其服务项目变成绿茶餐厅迎来“黄金十年”的关键措施。

绿茶餐厅运用好的门店部位确保基础人流量、高性价比的菜肴确保客户体验、O2O营销方法辅助，并根据O2O服务平台开展数据收集和管理方法来提升平时管理方法服务质量。企业战略课程可以去陈列共和了解一下。

SWOT的营销策略案例等等

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵：优势劣势机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会（O）：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁（T）：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素...