企业如何做好培训需分析

[如何做好企业培训师]企业培训师，与别的职业有所区别，虽是教师性质，又与教师不同，首先讲授对象不同，教师面对的是学生，而企业培训师面对的是一群员工；其次面向阶层不同，教师面向的是一心求学的莘莘学子，而...+阅读

企业如何做好培训需分析

培训需分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由人力资源主管部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

一、产生培训需的动因 1.科技进步。科技进步是企业发展的动力、源泉。科技创新对石化主业的支撑作用越来越重要，无论是生产工艺的改进和新产品的开发，还是节能技术的推广和先进设备的应用，都与科技进步密切相关。目前企业与国外大公司的竞争，已经不再局限于产品层次的竞争，而是上升到技术层次的竞争。科技创新已经不只是为生产经营服务，已成为公司发展战略的重要内容。如公司2010年申请国家发明专利41件，国际专利4件，14件专利获得授权。截至“十一五”末，公司共提出专利申报257件，获得授权159件。科技进步使得企业走出“引进—落后，再引进—再落后”的技术发展怪圈，成为企业安全生产、发展壮大的助推器。因此，需要对职工进行新技术、新方法、新设备等方面的培训。 2.管理风格创新。一个现代化的特大型石化联合企业，要想实现基业长青，必然会不断涌现新的管理理念和管理方法，形成本公司的创新文化。如公司通过20年来的发展，形成了自己的愿景、使命、核心价值、管理原则、经营理念、行为准则、公司精神、公司口号等，这些创新文化需要通过培训等各种方式在企业和广大职工中传播，并变成企业和职工自觉遵守的行动。 3.组织本身以及法律法规的变化。一个现代化的企业，其体制和机制必将随着外部环境的变化而变化，进行组织机构的调整、优化。如公司先后经历了公司创建、股份制改革、中石化要约收购，公司内部各二级单位又进行了资产重组、扁平化改革等。这些必须通过培训，让广大职工所熟知并执行，以实现资源的最佳配置，实现最佳的组织效率、经济效益和社会效益。随着我国法制建设的日益加强，出现了新的法律法规，如《劳动合同法》的颁布实施，对劳资双方而言都必须了解和掌握，作为一个负责任的企业，必须依法经营、依法管理，因此要进行相关法律法规的培训。 4.人员变化。对年轻员工和新员工的培训，其内容除了事关就业、上岗能力之外，还必须让他们熟悉企业的一切，包括企业的使命、目标、特定文化、员工的期望等；对成长型员工，需要进行新知识、新技能的培训；为达到更高层次工作要，需要进行晋级与提升培训；为工作的发展与完善，或为个人的发展与完善，需要进行复合型培训。 5.绩效变化。实现企业正常的既定的绩效是非常重要的，但结果常常令人遗憾，并由此产生了相关的培训需。这些遗憾和相关的培训需主要是提高熟练与准备程度需要培训；消除生产程序无故停顿需要培训；安全生产需要培训；加强工作责任心，提高敬业精神需要培训；保持个人与企业改革、发展整体目标的一致性需要培训。

二、培训需挖掘方向 1.要从总体上进行把握，围绕企业发展战略和国内外环境进行分析。如公司“十二五”发展规划中提出“力争到2015年，将‘大扬子’建设成为规模优势明显、产品特色鲜明、竞争实力突出的优秀石化产品供应商，实现炼油和化工业务双双进入中国石化前三甲，全面达到世界先进水平和领先水平”这一宏伟目标。因此，企业培训的核心工作和中心任务都要围绕这一目标展开。 2.要从企业内部多层次进行挖掘。对企业管理层可以从企业发展的战略高度和全局高度来看待，而不是局限于某一特定的工作进行分析；对培训主管部门，由于掌握了大量的有关职工技能水平、人员素质的第一手资料，因此要充分发挥好牵头和参谋作用；对职工本人，要了解他们的真实想法，他们最想学什么，需要在什么方面得到提高，将使培训得到职工的支持与欢迎；对职工的上级，由于朝夕相处，他们对职工本人的优缺点比较清楚，因而最能提出职工最急迫需要的培训项目；对职工下级或者同事（同行），听取他们的意见和建议，也会有意外的收获。 3.要获取外部信息。从企业外部获得的信息有时更客观、更有利于明确企业的培训需。由于管理专家、顾问具有丰富的经验和深厚的知识，对问题的看法往往能入木三分，颇有见地，因此，向专家请教，无疑会得到一些启示。客户、供应商以及其他企业外部人员，由于他们与企业接触，明确其中的问题、看待问题的角度也比较客观，不受企业内部人为因素的干扰，因此，信息也比较准确，这对企业需调查非常有帮助。

三、实施步骤 1.制定详细的培训需调查计划书。一般包括但不限于以下内容：

（1）调查目的。说明为什么要进行这项调查、想要知道的内容。比如培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式、培训过程异常控制和预案、培训考核方式、由谁来主导培训等等。

（2）调查项目。根据调查目的，决定所获取的资料类型和调查途径。

（3）调查方法。决定调查地点、调查对象、调查样本及调查方法。

（4）经费预算。主要包括文印资料费，调查人员的交通费、补贴费，调查过程所需要的费用等。

（5）进度安排。根据调查过程所要做的各项工作及关系，列出调查进度表...

如何进行公共部门培训需分析

如何进行公共部门培训需分析？培训的目：

是服务于组织和个人，使企业与个人共同成长，因此在分析需时，要考虑组织和个人的需及发展方向，解决他们的问题。

一、组织分析：

培训就要使员工个人的发展符合企业发展的要。随着社会、经济、市场的不断发展变化，企业需要不断调整自己的战略、结构、产品和生产流程、制度及管理模式，员工也就因此需要不断接受培训来适应新的变化。

二、工作分析：

各部门、各职务/岗位状况，主要是对在岗员工及其工作能力、态度、绩效等与岗位的能力需进行比较分析。

目的在于确定员工是否胜任其岗位，进而确定培训的需结构。很多人认为通过＂岗位职责描述＂能够详尽了解岗位对人员的要，但实际上这种描述一般只列出了最低要，而且比较粗糙，对知识、技能和态度的描述不具体。随着岗位职责、资格要的不断变化，其内容是否得到了及时更新，特别对于有很多岗位的大企业，这也都还是一个问号。所以，在进行工作分析、确定培训需时，培训人员不应闭门造车。而是应与员工的直接管理层、质量控制部门及有关管理部门多接触了解，共同制定出多方认可的培训需。

三、员工个体分析：

我们在留用人员时，经常说＂一个萝卜一个坑＂。如果说＂工作分析＂明确了＂坑＂的指标，那员工这个“萝卜”是否满足这个＂坑＂的要呢？

首先是要正确安排适合的人到适合的岗位。

另一种办法就是通过培训，使员工满足岗位要。所以应逐一对员工的工作过程、结果及态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，以确定需要培训的内容和人员。

培训需分析的开展方式：

培训需分析应由人力资源部门或培训部门（但有些企业的培训部门只有执行培训的功能）组织展开。通常企业可以选择以下各种方法对培训需做出调查与预测：

1、自我申报，即设立＂自我申报参加教育培训制度＂，让员工阐明参加教育培训的理由与依据；

2、人事考核，即依靠人事管理的考核结果分析确定教育培训的对象和内容；

3、人事档案，即利用人事档案，对人员情况及历史状况做出调查，确定教育培训的需；

4、人员素质测评，即应用一套标准的统计分析量表，对各类人员素质进行评估；根据评估结果，确定培训对象与内容。

5、此外，还有观察法，面谈法，典型调查法等等。

员工培训需分析从哪些方面进行分析

1、了解企业主要是针对目前存在哪些业务问题进行调研，根据调研结果找出培训能够解决的部分，找出需要参加培训的关键员工，再寻内部外部资源生成培训课程，训后再检讨对问题的解决是否达到了预期的目标，进行改善与提升。

2、了解学员主要是针对目前存在哪些业务问题进行调研，根据调研结果找出培训能够解决的部分，找出需要参加培训的关键员工，再寻内部外部资源生成培训课程，训后再检讨对问题的解决是否达到了预期的目标，进行改善与提升。

3、了解资源培训需调研是个大话题；首先了解企业和资源，这样才会根据企业战略发展，去定合适的培训主题和项目；其次了解学员，根据学员自身的情况和需来定详细的课程内容和授课方式；

4、其他方面在培训需调研上不可能只看企业只看学员当然我觉得这些是需要看整体的，主要关注绩效的增长和培训会给学员带来行为的改善。

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企业培训需调查表怎么做

中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需时要将企业股东、老板的需和员工的需有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。

企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。制造型企业培训需调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。

在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需做好了，中基层管理人员的就会更容易做。对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需调查时需做好的工作。对于中基层管理人员的培训需调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需分析会议的形式进行。

首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需调查，并给各部门提供个人需调查的表格。个人需调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需，这个部分是需调查的核心部分。在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需去做深入的思考。

这样做往往使得需调查的最终结果是一大堆公共课类的需，而与员工岗位技能提升相关的专业需却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。在个人的培训需调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需调查表谈个人明年的具体需，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需进行分析，提炼出明年整个部门的培训需。

另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一...