团队建设的方法有哪些

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团队建设的方法有哪些

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内容来自用户：何鹏举

团队建设的主要方法

第一种、精神离职

其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。

第二种、超级员工

其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。

第三种、非正式组织

团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新

如何加强团队建设

打造一流的工作团队，就必须从以下几点入手：

一是转变团队的管理方式，治“本”。

作为团队领导，应改变传统的管理方式，才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手：

1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。

2、培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题，首先要从自己身上找原因，没有该不该，只有要不要。

3、建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础，有两方面意思，一是团队领导信任团队成员，在团队中授权，即勇于给团队成员赋予新的工作，给予团队成员行动的自由，鼓励成员创新性地解决问题；而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为。二是团队成员之间相互高度信任，彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等，只有建立相互信任关系，提高团队成员的信任能力，工作成果才能达到1+1>2的效果。

4、提高团队的沟通能力。一是在团队中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；二是塑造一种公平、平等的沟通环境；三是建立一种公开、以问题为导向的沟通方式；四是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。

二是提高团队的综合能力，强“根”。

团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。

1、执行能力。团队执行能力就是指“当上级下达指令或要后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力”。一个团队的执行能力，直接决定企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。

2、学习能力。学习能力是提高团队素质、确保较强攻坚能力的基础要素，是一个团队创造能力、自我超越能力和系统思考能力的综合体现，是企业发展的源动力。只有不断地加强学习，提高团队整体素质，才能更好的适应发展需要，促进工作目标的完成，从而推动企业发展。

3、绩效能力。要工作就要有效率和效果，绩效能力反映了团队成员对团队的贡献能力。建立有效的绩效管理机制，提高团队绩效能力，对整个团队出色完成工作有着很强的推动作用。要让团队成员深刻认识到，团队的绩效成果远大于个体成员绩效的总和。

4、和谐能力。和谐融洽是衡量团队凝聚力、战斗力的一个重要标准，团队和谐的核心是团结力。提升团队团结力的根本方法是提高团队成员的道德水平，树立正确的价值观观念，修身，敬业。

三是培育团队的文化精神，塑“魂”。

团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是一流团队中的灵魂。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。培养团队精神应包含三个层面的内容：

1、意识力。要注重培养团队成员的大局意识，注重工作的整体性，要有为团队的奉献精神。其次，发挥团队成员个性，是团队精神的基础。团队精神的形成，其基础是个人的爱好和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养，让每一个成员都拥有特长。

2、协作力。协同合作是团队精神的核心。对于一个团队的队长来说，他需要有团队组织能力。而对于队员来说，不仅要个人能力，还需要的一种在不同的位置上各尽所能。发挥团队精神，互补互助以共同发挥最大效率的能力，这就是团队协作能力。团队协作能力对于一个团队至关重要，团队的根本功能或作用即在于提高团队整体的业务表现，只有协同合作的团队，才能使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，团队业绩大于各部分之和。团队的所有工作成效最终会在一个点上得到检验，这就是协作精神。

3、凝聚力。凝聚力是团队精神的境界，团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈地感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。要提高团队的凝聚力，就要确立一个目标，树立主动服务的思想，建立系统科学的管理制度，经常沟通和协调，强化激励，形成利益共同体

如何进行良好的团队建设

团队是什么？顾名思义“团队就是团结的队伍”。也许这样的定义太直白，但确实能表述一个团队最重要的特征，那就是一个团队首先要团结。没有团结就没有团队，团结就是力量。人与人的经历不同，追不同、人生观、价值观不同，因此将一群人团结起来，建立一个团队不是件很容易的事情，那么建立一个高效率的团队就更难了。该如何建立一个高效的团队呢？我谈以下几点看法：

（一）首先要明确团队目标。建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。

（二）、确立团队成员标准，选对人上船。团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢？我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。

（三）、建立好团队内部规则。没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。

（四）选择一个好的团队领导。我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。

（五）学会宽容。宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。

（六）加强学习。仅有工作的热情是不够的，关键还需要工作的能力，创造业绩的能力。团队应该发挥集体学习的优势，大家敞开心扉，共同学习，共同成长。集体学习要比个人学习效果好的多，因为大家可以进行彼此分享我以为一个好的团队应该具备以下几点：一：团结一致，有共同的目标。在测试工作中，上下一心把测试工作顺利地开展下去。在一个测试团队里如果没有一个共同的目标，大家都按自己想法去做，测试工作无法进行；二：有一个卓越的领导者。团结是一个好的团队必须的元素，但是有一个好的领导者也是不可或缺的；这个领导一定要有比较好的个人魅力和亲和力，因为他就是团队的核心；还有这个核心人物应该有出色的专业技术和业务知识。如果一个项目经理连测试计划都写得非常混乱，那么后面的工作如何开展？再则，作为领导应该多与测试人员沟通，尽量减少误解和矛盾。三：团队分工明确。每一个人的工作都要公平公正，并且有具体的分工与协作。看见过且有亲身经历，有些测试人员和一天只做非常少的事情，而同一个团队里的另外一个人累得半死。想想这样的团队会有什么想的结果…… 四：团队内部关系要融洽并且经常进行有效地沟通；五：敢于承担责认；出现错误，要敢于承担，且勿推脱至他人，让别人帮你背黑锅；当然责任追究问题不能过于严厉，适当人性化；六：营造相互学习，相互信任的组织氛围，达到团队资源互补；一个好的团队，每个成员都有义务分享自己的知识和经练；七：公司领导要对测试工作要重视，让测试人员能够得到一个自身价值的体现。这样才能让整个团队充满上进和喜悦。当然公司重视的话测试人员数和工资报酬也会适当增加，这样就不会出现“工作是那么的轻松，心却是那么的累”的现象了。最后我想说下，我们不要老是去要别人怎么样，要开发人员是专家级别，要架构师非常的完美，要团队任何完美。总是一味追完美团队，对团队成员总是吹毛疵，要么要团队成员与自己高度一致，要么要团队成员都是精英中的精英，而很多的事实也同时证明精英中的精英根本组不成一个团队，更无法去顺利地出色完成一项任务，因为一个团队中的每个角色并不要都是精英来扮演，团队中有些岗位就类似门房，你让一个博士生去看门房结果可想而知，不是团队觉得是大材小用，就是博士生觉得自己怀才不遇。团队岗位与团队成员要匹配。沙丁鱼团队中就得放一条鲶鱼，否则就会全军覆没，绵羊团队中就得放一只狼，否则就会随着生存力的消退而消亡。压力会摧毁一个人的体质，而诽议压力却会摧毁一个人的意志，体质易调节，而意志却难恢复。团队也是如此，测试工作中的困难和挫折会消减一个团队的战斗力，而来自团队内部或外部的诽议却会摧毁一个团队的意志，有残缺的团队才是最完美的，当我们的团队资源是互补时，不要轻易否认或言放弃，因为互补就意...

团队建设的常见方法都有哪些

第一个字：比销售队伍内部一定要形成“比”的氛围：落后的比先进的；业绩差的比业绩优秀的等等，只有这样，整个队伍才能产生一股向前冲的动力，始终保持活力。想要形成“比”这样的一种氛围，可以采取下面的方法：

1、定期公布法：无论是考核销售额或是开发进度，或者其它指标，在队伍内部定期的将各人的指标公布。这样做比较直接，对优秀的人员有很大的激励作用，同时能够让落后者看到差距。但是考核的指标选择要慎重，如果没有考虑到各市场差异而一刀切的来考核，反而会适得其反；

2、不定期公布法：这种方法与第一种大致相同，只是指标公布的时间不定期。这种不定期的做法，会使管理者能够根据情况对队伍内部进行平衡，掌控队内气氛，提高控制力。

3、攻心法：这种方法多用于新进员工比较多的队伍中。管理者将指标定期或不定期的以私下交谈的方式透露给下属，一方面让下属产生领导重视自己的感觉，一方面可以让下属有时间通过学习，提高后，再参与竞争，创造公平竞争局面。这个字的核心是：让队伍成员获知自己的成绩及他人的成绩，并主动的来进行比较，从而发现差距。第二个字：学通过刻意的营造，队伍内已经形成“比”的氛围，那么接下来就要在“学”上面做做文章了。学分三种：一种是业绩差的向业绩好的学；一种是业绩好的向业绩差的学；一种是大家一起学。不同的学，能够形成不同的团队文化，从而打造出不同气质的队伍来。

1、业绩差的向业绩好的学：这种学好理解，业绩差的员工去积极的观察、模仿业绩好的员工，学习工作方法，提高业务技能；

2、业绩好的向业绩差的学：这种学更多的是强调管理者在队伍内的一种平衡。如果因为市场不同而造成的业绩差异，那么就要将两者重新拉回同一起跑线。同时将弱势市场提升的经验向强势市场引荐。

3、大家一起学：这种学需要管理者在队伍内营造学习的条件，比如说每周学习两小时，或者每天学习十五分钟等等。这种学习会议，主要以总结经验，总结教训为主，管理者进行分析，同时进行针对性的理论学习，让成员更深一层理解。这个字的核心是：根据市场的现状，让队伍成员加强沟通，互通有无。从而保持队伍业务水平的稳定提升。第三个字：赶经过对比发现了差距，然后以合适的方式让队伍内部加强了沟通，那么接下来要有“赶”的动作了。 “赶”，自然表示的是追赶、赶超了。这个阶段就是要让后进者将“学”到的东西落地，开始改善自己的不足，同时对市场进行改善。管理者要努力让队伍内部形成“你超我赶”的局面，要为这种气氛创设条件，必要时以奖惩制度来促进也是可以的。

1、鼓励。通过“学”，让后进者看清差距，认识到自己不足。其实在“学”这个阶段，更为重要的是让他知道下一步的方向，同时经过深入浅出的讲解，让他觉得“原来这么简单啊”。提升赶超先进的勇气；

2、奖惩。以制度为导向，来引导后进者奋起追赶，就是形成这样一种认识：我知道该怎么做，如果不做我会得到惩罚；但是如果我做了，我就会得到奖励；这个字的核心是：后进者开始行动。这是很关键的一步，如果仅仅“比”、“学”，但是成员却迟迟未开始行动改善，那么队伍内很可能已经开始有灰色情绪蔓延，管理者要尽快的查明原因消除，不然，队伍的活力会丧失殆尽。第四个字：帮后进者开始努力追赶先进，但是市场客观情况是存在的，并不由主观而决定。如果“赶”了半天也没有赶上，甚至连背影都看不到，那对士气的打击是很大的，管理者这时候就要开始实施“帮”。 “帮”分两种情况，一种是管理者帮；一种是先进者帮。

1、管理者帮。这很好理解，就是管理者在赶超出现困难的时候，对后进者给予的帮助。目的是让后进者迅速提升赶超速度，或者是缩小与先进者的差距。这其实也可理解为管理者对市场资源分配的一种差异性手段；

2、先进者帮。这是一种团队意识培养的结果。首先要以政策来引导先进者来帮后进者，其次对先进者进行教育，提升认识。这种大家相互帮助氛围一旦形成，战斗力极强。但难度也是最大的，难就难在引导上。这个字的核心是：保持后进者努力的积极性，强化团队意识。形成队伍内部凝聚力，使团队执行力得到有效提升。第五个字：超后进者在自己努力和队伍内的帮助下，终于超越先进，甩掉后进的帽子，这是团队管理最终的目的。 “超”有几种情况：一是全面超越；二是局部超越；三是条件下超越

1、全面超越。这个情况是指后进者各个方面都已经超越先进者，从而彻底摆脱后进者的帽子。这是最令人欣喜的一种局面，因为这代表业务全盘都得到了提升；

2、局部超越。后进者在一个或几个方面超越了先进者，但整体并未超越。这种情况是存在于过程中，而且会让队伍内竞争进一步加剧，管理者这时要注意引导良性竞争，不要因竞争而产生负面影响；

3、条件下超越。后进者取得了一定进步，但客观上还未能超越先进，这时，管理者通过一些条件的设定，使其出现局部超越。这种行为主要目的是鼓励和激励。这个字的核心是：使队伍内开始真刀真枪的竞争，每个成员都保持一定的压...