如何建立科学的风险管理机制

[如何建立企业管理沟通长效机制]1、制定企业内部管理沟通机制，确立管理沟通的总体目标，是为了最终达到为企业创造经济效益，为社会创造社会价值的目的。简单的说，就是通过提高管理沟通满意度，让员工自身感觉到有...+阅读

如何建立科学的风险管理机制

企业经营风险的识别企业的经营风险是蕴含在企业日常的管理经营过程之中，涉及到企业日常管理的各个方面，最重要的集中在能为企业创造效益的经营环节。由于利益的驱动，管理者们需要在经营管理中做出决策，确保企业的利益最大化。而这些决策或是战略往往是在市场信息不对称的情况下做出的，因此索要产生的风险，即决策失败会给企业带来的损失便是由于信息不对称而产生的成本，是企业为错误的决策所付出的代价。企业风险管理是建立在了解企业风险的各个层面，减少失败的可能性并将不确定的经营成果降低到可接受的范围内。通常企业的风险管理应该具备以下几个特点： 1. 风险管理过程化企业的风险管理是由降低和控制风险的一系列程序组成，其中包括：风险的识别与分解、风险管理目标的确定、风险管理方法的选择、风险管理的实施与修正和风险管理结果评估。

在COSO发布的《COSO企业风险管理整合框架》一书中提到，企业风险管理框架包含8个要素：内部环境，目标设定，事项识别，风险评估，风险应对，控制活动，信息与沟通和监控；8个构成要素同时也是有效的企业风险管理的判断标准，如果这些构成要素存在且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险可能已经被控制在主体的风险容量之内。2011年12月安然事件爆发，一时间，企业风险管理成为了人们关注的焦点。自那以后美国越来越多的企业和机构采用了风险管理机制，通过对风险的化解和缩小，降低风险管理难度，达到管理效果，尤其是在风险预警方面，采取审计、商业调查等措施加大了风险的预防力度。 2. 风险管理源头化对于风险管理范围来讲，一方面要分业务、分部门、分层次管理风险；另一方面也需要将各个层次的风险加以汇总，站在全局的高度来定义和管理，从战略决策的源头对风险进行管控。

以日本企业为例，日本的几家大型政府控股企业均设有“情报参事室”，专门收集企业外部环境信息以及变化情况，包括：宏观经济、地域政治、自然环境、人文社会等诸多方面。在汇总信息的基础之上，综合分析个因素之间的关系以及组合之后对战略实施产生的影响，为企业战略制定提出参照意见，以确保战略方向的正确和风险最携。 3. 风险管理全员化企业风险管理不仅仅是高层领导和管理人员的责任，而是涉及企业内部所有人员，从CEO到每一位普通员工。只有全体员工树立了风险管理意识，全员参与风险管理，才能取得最终的效果。例如丰田实行的“全面质量管理”中就根据每一位员工的工作内容，将质量指标和对应的失败风险分解，变成每一位员工的日常管理内容，每一个人都清楚自己的工作内容和不按照要求的方法操作会带来的各种质量风险。

通过员工自行管理，品质人员集中管理，管理层监督执行的方式到达全面管理质量的提升。而松下电子，建立了完善的产品档案，为每一件产品和产品上的组件都进行了编号，并将相关的生产信息和操作人员信息输入OEM系统备案。在松下，一个螺丝钉或是一个焊接头都能根据编号在OEM系统里找到生产的时间、操作人员姓名、以及当时的质检结果。这样，企业的品质便和每一个人联系了起来，质量风险也得到了很好的管控。 4. 风险管理成本化风险管理并不是要消除全部风险或是不惜一切代价来降低风险，而是尽量使得风险缩小到可以承受的范围之内。在风险管理的过程中，需要合理调配投入的资源与产出的结果。美国通用电气的工程师们在实施SIX SIGMA 管理的过程中发现，风险管理也同样存在着边际效益递减的规律：当管理风险的投入达到某一临界点的时候，再追加的投入所产生的管理效果将会逐渐缩小，最终造成资源的浪费。

所以在风险管理的过程中依然要遵循的经济规律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在谈到通用风险管理的时候说到：“我们都清楚不可能管理所有的风险，我只要求我的经理们在他们能控制的部分做到最好。” 中国国有企业风险管理分析中国国有企业风险管理目前尚处于起步阶段，2006年国资委下发了《中央企业全面风险管理指引》标志着国有企业风险管理正式纳入日常企业管理工作范畴。经过几年的发展，大多数企业建立了自己的风险管理体系和相应的制度、流程；总结出了宝贵的经验，同时也积累失败的教训。通过对北京、上海、广州和重庆的43家国有大中型企业调研的结果，所有被调研的企业都以开展风险管理工作；其中，98%的企业开展了财务风险管理，90%的企业开展了法律风险管理，85%的企业具有运营风险管理的职能，80%的企业实行了战略风险管理，60%的企业同时具有市场风险管理。

通过此次调研，也暴露出了问题和不足，主要体现在：一、企业所运行的风险管理机制不统一，没有统一的测评标准和评估手段。这就为企业之间的合作带来了障碍。2011年上海一家电能公司向一家国有银行申请7000万元人民币的项目贷款，但是在该项目的风险评估过程中，双方由于采用的风险评估方法、设定的权重和参照系数不一致，而产生了分歧，耗时将近2年的谈判过程不仅造成了人力、物力的浪费，同时也错失了市场的机遇使原有的投资回报率由于原材料涨价和环境...

管理组织机制原理

组织中的压力生成机制分析在一个充满竞争的社会中，组织就像个体一样，也处在各种压力之中。为了组织自身的生存与发展，面对各种压力。企业组织不能选择逃避，他所能做的只是正面承受压力，迎战压力。任何能够帮助企业获取竞争优势的战略。最终都必须具体分解到为各种相应的工作任务和执行活动。竞争越激烈，组织所承担的压力就越大。而说到底，组织就是由各种不同的人群体系所构成的。组织所承担的压力最终是要分解到组织中的每一个成员身上的。企业组织中的压力的形成有着十复杂的原因：首先：企业组织生存在一定的社会环境之中。市场经济的机制作用要求每个企业在激烈的竞争中能够低于各种恶劣的环境条件变化。有效的战胜对手，保证自身的生存与发展。

所以企业中的根本压力在于企业在市场竞争中提高自己的竞争力要求。在于企业有效应对环境的挑战的要求。事实上。每个企业的内部压力是与其外部压力息息相关的，外部环境压力越大，其内部压力也越大。其次：作为一种组织系统的运作。其内部活动也必须在一定的压力作用下才能有效运转。从压力作用的物理学原理中可知，合适的压力作用是促进事物运动变化的重要因素。同样，组织中也学要有某种内在的压力以促进其有效运转。第三；组织中的压力也会由于组织中某种内在的不足与缺陷生成，特别是在组织流程不合理、内部系统不协调、权责关系混乱等情况下，组织内部也会无端产生许多不利系统运转的干扰性的压力作用。从以上分析可见，组织中的工作压力有着十分复杂的构成，不同压力成分对于组织活动亦有不同的效用影响。

前两种压力成分是组织活动过程中自然生成的。不可回避也不可避免的。第三种压力成分则是组织活动过程中应该竭力防止的，并且是可以避免的。组织中的压力系统就是在以上这些方面的压力作用下形成的。并具体分解到组织中的各个结构层面。各个角色成员身上。从组织的角度分析。人总是有惰性的。对员工施加压力，促进其积极努力工作也就成为一种天经地义的事情。企业组织必须要保持适度有力的最佳压力。促进员工努力提高工作效率，改进工作活动绩效。才能增强企业的整体竞争能力

管理机制与管理制度内在关系分析

一、企业管理制度具有规范性，而且只有具有一定的规范性才能发挥企业管理制度的作用。

1、企业管理制度本身就是一种规范。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

2、一个具体的专业性的企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的，在很多场合或环境里，规则=规范+程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲：企业管理制度主要由编制企业管理制度的目的、编制依据、运用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组成的，其中属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；形成管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。

3、规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的：第一，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则的；第二，实施规范性的制度全过程是规范的，而且是全员的整体职务行为或工作程序是规范的；只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。

二、企业管理制度的规范性是在稳定和动态变化相统一的过程中呈现的。企业管理制度的规范性是要求企业管理制度呈稳定和动态的统一的，长年一成不变的规范不一琮是适应的规范，经常变化的规范也不一定是好规范，应该根据企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化。在企业的发展过程中，企业管理制度应是具有相应的稳定周期与动态时期，这种稳定周期与动态时期是受企业的行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家的个人因素等相关因素综合影响的。企业应该依据这些影响因素的变化，控制和调节的企业管理制度的稳定性与动态性。导致规范性的企业管理制度动态变化时的因素一般有三种情况：

1、企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质等是要经常发生变化的，这些因素的变化相应会引发组织结构、职能部门、岗位及其员工队伍、技能的变化，继而会导致使用、执行原有的企业管理制度中规范、规则的主体发生变化，企业管理制度及其所含的规范、规则因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。

2、产品结构、新技术的应用导致生产流程、操作流程的变化，生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变化，与之相关的企业管理制度及其所含的规范、规则、程序等因素必然须因此而改变或进行修改、完善。

3、因为发展战略及竞争策略的原因，企业需要不断提高工作效率、降低生产成本、增加市场份额，当原有的管理制度及其所含的规范、规则、程序成为限制提高生产或工作效率、降低生产成本等的主要要素时，就有必要重塑企业机制，改进原有企业管理制度中不适应的规范、规则、程序。

三、规范性企业管理制度的良性动态变化必须是与企业管理制度相适应的创新结果。企业管理制度的动态变化需要企业进行有效的创新，也只有创新才能保证企业管理制度的具有相对的稳定性、规范性，合理、科学、把握好或利用好时机的创新是保持企业管理制度规范性的最佳途径或唯一途径。

1、企业管理制度是企业管理制度的规范性实施与创新活动的产物，通俗的讲：企业管理制度规范+规则+创新；这是因为：一方面，企业管理制度的编制须按照一定的规范来编制，企业管理制度的编制在一定意义上讲，是企业管理制度的创新，企业管理制度创新过程就是企业管理制度文件的设计、编制，这种设计或创新是有其相应的规则或规范的。另一方面，企业管理制度的编制或创新是具有规则的，起码的规则就是结合企业实际，按照事物的演变过程依循事物发展过程中内在的本质规律，依据企业管理的基本原理，实施创新的方法或原则，进行编制或创新，形成规范。

2、企业管理制度的规范性与创新性之间的关系是一种互为基础、互相作用、互相影响的关系。良性的循环关系是两者保持统

一、和谐、互相促进的关系，非良性的关系则是两者割裂甚至矛盾的关系。作为企业来讲，应该努力使企业管理制度的规范性与创新性因素之间的关系呈良性关系，也就是：规范性的因素是创新的产物，现行的企业管理制度里规范性的因素是前期企业管理制度创新的目标，同时...

管理的基本要素

管理与执行八要素

1、事物描术解释：What（描述事情原有的本质及特点、来龙去脉及未来趋势）要素构成：1）定义、定位 2）历史、现状、未来 3）特点、特征

2、适用范围解释：Where（是用来描述此事情适用在那里）要素构成：1）场合；2）环境；3）对象；4）事项

3、目的目标解释：Why（是用来确定管理与执行过程中应达到的结果及相应的具体指标）要素构成：目的：1）功用；2）结果；3）意义目标：1）成果；2）管理效果；3）实施效果

4、管理控制解释：Manage（是指此事情应从那些方面去管理与控制及遵循的方针政策，以确保事情的运行安全）要素构成：1）战略；2）政策方针；3）规定规则；4）规划控制；5）风险

5、资源应用解释：How much、Who、When（是指对资源的预算、筹集、配置、调配及合理利用，以保障事情有效的运行）要素构成：1）人；2）财；3）物；4）时间

6、理论依据解释：Theory（是指做此事情的原理及依据，应从其事物的客观原理出发来管理与执行）要素构成：1）原理或理论根据；2）参考对象；3）定位依据

7、运行体系解释：What（是指具体的运作事项及内容体系的构成，用于确定所包含的事项及结构组成）要素构成：1）运作事项；2）内容体系（分类结构、网络结构）

8、实施方法解释：How do it（是指实施过程中考虑应采用什么样的方法达到事情的目的目标）要素构成：1）方式；2）工具及材料；3）要点；4）程序；5）标准；6）技巧...