企业如何从六西格玛管理项目中获得最大的变革领导发展呢

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1、调整目前的绩效管理和个人发展系统来支持六西格玛通常六西格玛项目都是以成本的节省和效率目标为标志的。绩效管理系统应该不仅仅表彰财务目标的实现而且还应该加强有关如何才能通过提高项目信任和对共享抱负的承诺以更好地实现这些目标的六西格玛课程。将注意力集中在目标是如何完成上对于一个组织全面领导能力的培养是极其重要的。

个人发展计划应该包括参与六西格玛培训和项目。在设计个人发展计划的时候，参与六西格玛项目可以帮助个人的成长，不仅仅体现在变革领导能力上而且还体现在现代管理的四大能力上：①变革领导/管理；②流程改进、设计和管理；③商业敏感度；④专业技能；尽管所有的六西格玛项目都为提高个人的变革领导能力提供大量的机会，不同项目所提供的进一步发展专业技能、商业敏锐度或者流程改进专业知识的机会却截然不同。

个人可以被指派去从事那些提供更多机会的项目以发展短缺或不完善的管理能力。开发计划系统应该被机构化以通过这种方式使用六西格玛项目委派。在绩效管理或个人发展系统中使用的任何能力模型都应该在必要时进行评审和调整以支持六西格玛。

2、向组织内输入成功的六西格玛人才第一批被委派为黑带的人员应该有高度的潜能并且在组织中有极高的可信度，其中许多人不仅十分成功地实现了六西格玛的财务目标，而且成公地展示除了可以帮助构建组织全面领导能力的变革领导能力。

这些人和所有成功的黑带都是整个组织有效的变革领导的潜在人员。在做出了杰出的贡献之后，这些人应该被转移到更加传统的领导角色上，通常要肩负更大的责任并享有更高的微信。在这些新的角色当中，他们能够使用变革领导能力和其他在六西格玛项目中培养出来的管理能力来帮助其他人发展领导能力。他们的成功不仅仅能够表明组织是如何认真地采用了六西格玛，而且显示了其他人应该在职业生涯中仿效的领导能力和绩效。

3、在每个六西格玛相关的报告或评审的变革领导部分做出反馈每个项目评审或报告都应该设定时间，不仅要反应取得的成果或遇到的技术性问题，而且要反应项目团队是如何有效地工作的。在现代工作生活的节奏中，人们很容易就会局限于完成而几乎不花时间来评价他们对任务是怎样完成的这一问题的满意度，改进完成事情的方式对于构建领导能力是十分重要的。

4、宣扬显著的有效变革领导的例子用来支持整个六西格玛实施的部分沟通计划应该包括强调有效的变革领导能力的工具。沟通计划所提倡的行为类型必须要与那些组织成员看到被提升或嘉奖的人们的行为类型相一致。那些在公司传媒中被公开嘉奖的行为与人们在现实世界中关于如何发展实业的经验之间的背离将对组织的领导能力有显著地负面影响。

这种背离直接影响到建立相互信任和对共享报负的承诺所需要的核心。

5、创造处理快速和连续性变革的能力六西格玛的目标之一不要将组织领导能力的提高看作是六西格玛的一方面的收益，而是要将其凸显为六西格玛的关键目标之一。围绕比你的竞争对手更有效地处理变革的需求和更加有效、更加创新地向客户做出更快地反应的需求，营造需要紧迫变革的情况。

将变革领导能力的提高与其他商业目标放在同等位置上，并且去追求它的实现，就像组织未来的发展要依靠它一样，而且也非常可能就是这样的。