六西格玛管理的原则是什么

[配送管理的原则是什么]配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流...+阅读

六西格玛管理的原则是什么

六西格玛管理的原则是什么：

六西格玛的主要原则（一）

当成一种管理哲学

在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。

六西格玛的主要原则（二）

真诚关心顾客

六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

六西格玛的主要原则（三）

根据资料和事实管理

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

六西格玛的主要原则（四）

以流程为重

无论是设计产品，或提升顾客满意，六西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

六西格玛的主要原则（五）

主动管理

企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。

六西格玛的主要原则（六）

协力合作无界限

改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

六西格玛的主要原则（七）

追求完美，但同时容忍失败

公司要开展六西格玛六西格玛管理的实施流程有哪些呢

六西格玛管理的实施流程：

1、明确核心流程以及关键顾客

在企业发展的过程中，顾客需求分支以及产品服务分支越来越精细，明确的流程以及明确的顾客内容被逐渐细分，越来越难以看清。而六西格玛所产生作用的流程性问题，就被隐含在这些细碎的流程中，所以天行健咨询认为企业需要明确：

①核心流程；

②明确流程的关键绩效内容以及所针对的顾客；

③绘制流程图。

2、明确顾客的需求

六西格玛最关键的价值体现，就在于关注顾客需求获得产出价值。需要明确的一点是，顾客所指的并非单纯的外部消费者，内部管理所面对的员工同样属于顾客范畴，提升管理效率，同样要满足内部员工的需求。顾客反馈同样是系统性的，针对不同的顾客内容收集相关的顾客数据，并形成直接的顾客反馈战略。

①收集顾客数据；

②明确绩效指标以及细化的顾客需求说明；

③汇总顾客需求并进行归类分析。

3、确认绩效的当前状态

确认绩效就要对核心流程进行确认，了解当前流程的状态以及产出的价值。需要根据企业的现状，选择最好的方式对核心流程进行评估，如果企业资本紧缺，那么可以从一个核心流程的评估开始：

①确认评估指标：指标的确立，能够体现数据信息，并影响到顾客的需求；

②界定评估指标：对评估指标的可操作性进行确认，避免产生无效操作或产生选择性错误；

③确定评估指标的数据来源；

④收集数据或资料；

⑤评估与检测：评估指标内容确认其价值；

⑥发现机会：从评估的结果中，分析误差，寻找变量，找到具有价值的改进机会。

4、确定优先性并实施DMAIC流程

对改进机会进行优先性的选择，以产出最大价值、最高企业获利或者最节省的资本消耗为选择标准，避免产生或增加选择性成本。DMAIC流程是六西格玛的主要内容，它明确了六西格玛的形式与内容，并在关注顾客节约企业成本的思想指引下，聚焦流程缺陷或问题的关键因素，实施持续而强烈的作用力，以最终实现项目的最高要求。

5、系统化六西格玛

单个六西格玛项目的成功实施，也并不能确保六西格玛推行的成功，项目的成功给管理者提供了一个可以借鉴或者可以引发舆论思考的方向，但这并非意味着六西格玛将取得持续的成功。此时，六西格玛在企业中的形态需要发生改变，它不再仅仅是一种可供使用的方法或者工具，而要形成一种系统或者管理思维，产生持续而有效的作用力。

①持续的评估与改进；

②明确流程责任与管理责；

③流程的反复。

公司实施六西格玛管理培训战略的步骤分别是怎样的

公司实施六西格玛管理战略的步骤

六西格玛管理战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩。

能够让客户对公司的产品或服务更加满意。

但是六西格玛管理战略的实施并不是简单易行的事情。从1987-2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的六西格玛管理战略，其中充满了经验和教训。因此，实施六西格玛管理战略是一个复杂、系统和长期的工程。

为了达到六西格玛管理要求的水准，企业必须确定如何关注和实施六西格玛管理革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施六西格玛管理战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。

一、评估

评估是公司组织实施六西格玛管理战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。

通用电气公司在实施六西格玛管理前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购了某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估了该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能够顺利地实施六西格玛管理战略。

二、建立战略

对企业情况作出评估后，便着手建立总体六西格玛实施战略。对于一家集团公司来说，由于很多分公司，建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细地指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。

三、知识转移

实施六西格玛管理战略，开始知识公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能低消除阻力，使战略能够得到具体落实。

此外，仅靠领导者个人的方法和知识显示是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提高足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到六西格玛管理战略的实施之中。

四、过渡

具体实施六西格玛管理战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的六西格玛流程改造项目过渡成六西格玛的行为、规范和文化。从个别的六西格玛项目做起，扩大到上百，甚至上千个六西格玛管理的项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因此公司的文化就是六西格玛管理文化，六西格玛管理就是企业组织的DNA，所有的语言、行为都要按照六西格玛管理的方式来进行。

经过过渡阶段之后，公司就成为六西格玛管理水平的公司，并将具有六西格玛管理公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。

需要注意的是，现实中存在对实施六西格玛管理的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行六西格玛管理了。

实施六西格玛管理的前提，是公司已经有了实行六西格玛管理咨询的总体战略。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。

企业推行6西格玛管理变革有哪几个重要步骤？需要注意哪些

六西格玛管理变革的几个重要步骤：

第一步：增强紧迫感

即使是那些处在困境中的公司，他们的管理层往往也很缺乏紧迫感。所以在对这些企业的培训中，建议采取一些增强紧迫感的方式，比如创造一种危机，定期与不满意的客户交流等。真正的领导者，一定会创造出虚拟的危机来刺激自己，保证企业的危机意识，而不是和一群人坐在那里，喝着咖啡等着真正危机的到来。

第二步：组建领导团队

大的变革往往是很难的，需要一股强大的力量去不断地推动，不能停下来，这需要付出极多，绝非一个人可以做到，也没有任何人的精力可以做到这一点。那么，这就需要组建一个强有力的领导班子。这时候，你就要考虑以下几个因素：

①有没有足够多的位高权重的人参加？

②有没有足够多的能力互补的人参加？

③有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？

④有没有足够多的有领导能力的人参加？

第三步：确立愿景

六西格玛愿景是对于未来的规划，它可以指明方向、激励行动、协调行动。一个好的愿景，它是可以想象的，可以达到的，也是符合主要利益相关者的利益的。而且，它重点突出，还具有一定的灵活性，易于沟通，可以在几分钟之内就向员工解释清楚，让他们为之激动，为之欢欣鼓舞。只有这样，才能起到增加企业凝聚力的作用。

第四步：沟通愿景

只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放，所以沟通相当必要。在沟通愿景时，要力求简单，领导者要多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复地沟通，不能讲过一两次就算了。同时，领导者要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释。领导者不能光自己说，还要多倾听，和员工进行双向交流。

第五步：授权行动

实际上，授权是在一个广泛的意义上使用的。授权可以扫清实现愿景的主要障碍，去改变破坏愿景的组织结构，为员工提供所需的六西格玛培训，然后改变与愿景不符的管理制度。更重要的，领导者要直面阻碍变革的经理人，敢于搬掉任何一块大石，牺牲自己的某些利益。这才是真正的授权，也是对企业有大利的授权。在准备过程中，这会帮助你建立非常坚固的变革基础。

第六步：创造短期成果

大的变革往往需要很长的时间，为了避免出现相关错误，我们要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能看32313133353236313431303231363533e59b9ee7ad9431333361313361见，成果确定无疑，与变革密切相关。短期成果能够强化人们的努力，为他们提供小小的放松和庆祝的机会，实际检验愿景是否正确，可以击破旧势力对于变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。

第七步：巩固成果并且进一步推进变革

在创造短期的六西格玛成果之后，最好不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。这时领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划，让企业继续向前冲刺。

第八步：将新方法融入企业文化

有人说：“变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。”这样的说法是错误的，因为我们会观察到：企业文化是无形的，很难改变，也很难量化。我们只有先改变行为，行为是可以量化的。只有在行为创造了效益之后，企业的文化才可能改变。所以，只有让改变的证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，我们才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。