如何理解为人民服务的人力资源管理理念

[如何理解自我教育自我管理自我服务]自我教育是青年社会化的必经之路。从社会学的角度来看，社会化是个体从“生物人”成长为“社会人”，并逐步适应社会生活的过程，经由这一过程，社会文化得以积累和延续，社会结构得以...+阅读

如何理解为人民服务的人力资源管理理念

使公司、员工、人力资源管理者达到三赢人力资源需要完成五大转型 GE、AT&T、IBM等公司的转型案例表明，推动企业人力资源管理者从业务流程的末端到成为企业战略领导者的转型，可以有效帮助企业提升竞争优势，推动企业战略目标的实现。具体来说，企业的人力资源管理转型可以从HR战略转型、HR运营转型、HR管理链转型、HR文化转型、HR角色转型等五方面着手。 HR战略转型：被动执行到决策参与虽然越来越多的CHO已经开始参与企业战略与经营决策会议，但CHO们很难提出更多与企业战略决策相关的、能引起高层兴趣的人力资源决策信息。这势必会导致人力资源部仍然是人力资源各项政策和流程的实施者而非决策制定者。企业的人力资源管理者要完成被动执行到决策参与，首先要根据企业战略目标和成长计划分析关键人才需和聚焦点，并制定执行计划；人力资源部负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，人力资源部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需，帮助业务部门实现它的目标，进而实现将企业人才策略规划作为企业战略规划核心的目标。

HR运营转型：经验判断到量化决策 CHO们在做决策判断时，很多时候会依靠自己或者企业过往的经验来判断，缺乏数据分析的结果，以至于话语权易受到质疑，人力资源管理部门与业务部门沟通资源分配等问题时，往往将沟通演变成一场妥协与折衷的谈判，而非由科学依据来共同决定。人力资源管理者需要从传统的经验判断向量化决策转型，需要一套系统的、直观的HR运营指标和分析体系来对企业管理进行监控，及时发现管理中的异常并进行决策调整，从人力资源管理方面为企业战略执行保驾护航。 HR管理链转型：职能孤岛到协同管理企业传统的人力资源管理子职能大多各自为政，割裂严重。比如，员工培训与业绩改善之间的转化效果如何衡量，进而如何影响员工的薪酬、岗位变动及新的培训机会等。

传统的人力资源管理对此通常未做系统性的关联分析与管理，经常见到各职能负责人都站在自身立场说话，缺乏通盘思维与协同意识。未来的人力资源管理部门需要消除内部各职能的业务壁垒，打通自身的管理链条，从以前的职能孤岛转变为协同管理。企业只有将人力资源各项管理职能凝聚在一起，协同运作，才能发挥拳头优势，有效推进企业转型进程。 HR文化转型：单向传播到价值共享企业转型的障碍，很大程度上在于未能建立具有鼓舞性和凝聚力的企业文化。在不同时期变革与之适应的企业文化，是企业持续发展和成功转型的有效措施。而过去相当长的时期，企业文化通常停留在单向传播层面，比如借助宣传手册、海报、彩旗等形式，虽然能够被员工视觉感知，但是员工往往是被动接受，并不能切实理解公司理念或价值观的与自身工作的联系。

对转型期企业，企业文化传播方式需要转变，从以前的单向传播向价值共享转变，企业要为员工搭建开放的互动交流平台，让员工能参与到企业文化的变革过程中来，将自身利益感受反馈给企业，使企业文化变革能真正传达出企业与员工之间的价值关联信息，如同一双“无形的手”，将两者之间紧密关联，在企业转型的艰辛过程中才能真正让员工与企业一起同舟共济。 HR角色转型：事务服务到业务伙伴人力资源管理者们会经常抱怨，堆积如山的人事事务，无休无止的电话咨询，老板飘忽无定的报表索要和诘问等，让人力资源人员永远处于忙碌状态，根本不能抽身思考人力资源专业管理提升等方面的工作。基于传统人力资源管理模式下的糟糕状态，要推动企业的人力资源管理转型，首先得完成自身角色定位的转型，即从事务服务者转变为业务伙伴。

转变的关键，在于人力资源管理者对问题的思考立场。一切的人力资源管理工作，开展之前先站在企业战略与业务推动的角度进行思考，是否能为业务带来帮助和促进，其次才是具体的执行。人力资源管理者需要充分理解业务，与业务经理紧密协作，时刻关注人力资源策略和措施是为业务人才的高绩效和保有带来正面效应，实现自身角色转型。参考资料：人力资源总监研修班的新浪博客。

如何实现传统人力资源管理向现代人力资源的转变

随着市场经济的发展，在企业管理中，人力资源管理这个名词越来越被人们所熟悉，人力资源管理工作也越来越受到重视，有效人力资源管理可以为企业带来无穷的生机与活力。众所周知，现代人力资源管理是在传统的劳动人事管理的基础上发展起来的，可以说是新型的劳动人事管理，但是绝不能把现代人力资源管理和传统意义的劳动人事管理混为一谈，也不能单纯地认为现代人力资源管理只是传统劳动人事管理的代名词，后者经过简单的包装就可以轻松的转化为前者。如何顺利地实现由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变对一个企业，特别是像开滦这样一个具有百年历史的老国企来说，是一个新题也是一个难题。首先要知道两者的本质区别，再从区别入手，将传统的劳动人事管理中可以为现代人力资源管理所利用的精华部分直接拿来，并加以创新，最后在实践中不断改进使之符合现代人力资源管理的需，我认为这是实现由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变的有效途径。下面从三个方面入手谈一谈我的看法。

一、传统的劳动人事管理以事为核心，将人视为“工具”，要人去适应事，始终强调个人服从组织和事业的需要，而很考虑个人的专长、兴趣及需要，而人是企业最具活力、能力和创造力的资源，这一资源作用发挥的好坏是企业得以生存和发展的关键。现代人力资源管理就是要以人为本，从传统的劳动人事管理扼制个人兴趣、单纯为企业发掘优秀员工向激励人才、为企业培养人才转化，即以人力资源开发为重心。一是要尊重人、关心人，形成一种人文环境，为他们创造各种能充分施展才能的机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能；二是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的分配和激励机制，调动人的积极性和创造性，营造尊重知识、尊重人才的氛围，促使人才脱颖而出；三是不仅要使每个人都工作在最适合的岗位上，还要针对个人的特点和工作需，制定相应培训计划和职业生涯规划。我们说人是企业的核心竞争力，只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势，但人才不能光靠拿来，我们可以对个别的管理或技术人才拿来，但我们不可能将所有的企业人才都拿来，我们也不可能只靠个别的管理或技术人才来创造企业价值，所以，企业的人才必须靠自身来培养。许多的外资企业对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心良苦，正是为此，才有大批的人才汇聚到外企中去，外企吸引人地方的绝不仅仅是高薪，关键还在于企业的人力资源开发水平。在这一点上开滦就做了很好的尝试，开展岗位带头人选拔培养工作，就是落实“以人为本”思想的重要体现，也是加强人力资源开发与利用的有效载体。

二、传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，多为行政性的业务，如招聘、薪资、档案管理等，照章办事，比较传统保守，对于企业发展变化只能被动地做出反应，人事部门也只是上级的执行部门，而现代人力资源管理则应该积极主动，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划，具有策略性、放眼未来。人力资源管理部门应处于决策层，它要从传统的主要从事行政管理和事务工作中走出来，成为企业领导实施人才战略的参谋部门，扮演起战略伙伴、职能专家和变革倡导者的角色。战略伙伴就是要人力资源管理部门通过对人的管理帮助企业提高实施长远规划的能力。一个企业不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，如人力资源战略、产品战略、研究开发战略等以保证和支持总体战略的实施，而在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持，企业的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。职能专家则要人力资源管理部门设计出一套行之有效的管理流程，将人力资源管理的各项职能模块的运作通过各个直线部门来完成。就拿绩效考核来说，对于企业每位员工进行绩效考核不能由人力资源部门具体来做，而是由各个直线部门的经理或者主管来做。人力资源部门只是对考核方案等提出建议，然后通过各个直线部门的主管或者经理讨论通过后由他们来直接执行，毕竟，人力资源部门再称职，对各个基层员工的熟悉程度都比不上他们的直接管理人员，况且一个企业的人力资源部门的人是很少的，如果什么都要人力资源部门来具体执行的话，根本就忙不过来。最后变革的倡导者就是要企业人力资源管理本着尊重企业的传统和历史的同时，放眼大局，积极吸取其他企业成功的人力资源改革经验，做好本企业三项制度等的改革创新，以适应新的形势变化。

三、传统的劳动人事管理管理以人工为主，手段单一，功能单一，而现代人力资源管理不仅要担负人力资源调配，薪酬设计等老功能，还要担负人力资源规划规划、工作设计、规范工作流程、协调工作关系等任务。从这个方面来讲，现代人力资源管理范围和视野较过去的劳动人事管理有了很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，这样就对人力资源管理部门人员的素质提出了相当高的要，不仅要具备相对广博的知识面，掌握人力资源管理的专业知...

如何做好人力资源创新管理工作汇报

在企业的发展过程中，创新是一个永恒的课题。随着集团“创新提升年”活动的深入开展，在集团创新转型时期人力资源的管理工作也从埋头管“事”的阶段转变为用心管“人”的阶段，新时期人力资源工作要规范、要创新，就要以“人”为中心开展工作，真正将“人”作为一种资源发挥到极致，进而配合、推动我们集团创新转型整体战略的有效执行。

作为分公司的人力资源部门，人力资源管理工作弹性较强，很多方面都需要依据实际情况和社会需来进行工作，在2016年“创新提升年”，应从以下几个方面提升人力资源各项管理工作：

1、职能创新。在集团转型升级的多元化经营时期，传统的人事管理模式正在逐渐的淘汰，人力资源管理作为企业的核心工作，与集团创新发展的大趋势紧密结合，实现职能创新，不断完善人力资源管理体系和流程，实施精化管理，才能实现人力资源管理模式的新突破。

2、环境创新。企业转型，不只是硬件和设施的升级转型，更意味着人力资源管理软环境也要创新，要做到人尽其才、才尽其用，要在企业内部建立健全完善、配套的人才培养机制，提升员工的能力和素质，通过培训提升企业的队伍建设。

3、创新薪酬和绩效考核机制。建立以价值为导向的薪酬体系，不同的岗位拉开差距，通过岗位评估分别建立合理的岗位价值序列，合理拉开级差，使工作绩效与职工利益更加紧密的挂钩；建立健全年终考核方案，建立相应的考核指标，在部门之间、员工之间进行自评、互评、上级评定、下级评定，真实的反映出各级员工之间的满意度。