有谁有成本管理的案例呢？

[讨论有谁有经典的客房服务案例]“顾客是上帝”，在酒店业这一服务行业中相信任何一名酒店从业人员都明白这个道理，但有时我们自问一下自己所做的与我们所追逐的服务理念是否差别很大呢？作为一名中餐接待员，每...+阅读

有谁有成本管理的案例呢？？

公路施工项目成本管理的案例分析【摘要】在激烈的市场竞争中，路面施工企业在工程建设中实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，特别是在施工阶段的成本控制中。本文以具体案例对相关指标分解，以期做到全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。【关键词】路面施工企业；项目成本；管理体系

一、工程概况 A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。

二、项目成本管理的实施

（一）重视成本管理意识的培养 A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。

（二）建立了完善的成本管理保障体系1.建立完整高效的组织机构项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。2.明确各部门及各职员的职责分工公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

三、成本管理实施在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。

（一）目标成本的确定在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。1.结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。如表1和表2。

（二）成本目标的分解成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。2.按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

（三）成本目标的阶段控制与分析目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际...

成本管理在企业管理中的案例

上面的是策略上的，我给补充点计算上的成本管理案例一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周，一直成本预算是64万，实际成本支出是68万，，净挣值为54万. Q1：请计算成本偏差（CV），进度偏差（SV），成本绩效指数（CPI），进度绩效指数（SPI）. Q2：根据给定数据，近似画出该项目的预算成本，实际成本和净挣图. Q3：对以下四幅图表，分别分析其代表的效率，进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取那些调整措施？ ====================================================================== 分析：本题涉及知识为关于项目成本管理中的净值法，那么现看下关于净值法的基本概念：

（1）挣值法的三个基本参数 1）计划工作量的预算费用（BCWS——Budgeted Cost for work Scheduled），有的资料也称PV（计划值）。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。其计算公式为： BCWS=计划工作量预算定额 2）已完成工作量的实际费用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的资料也称AC（实际值）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。 3）已完工作量的预算成本（BCWP——Budgeted Cost for Work Performed），也称EV（挣值Earned Value）。BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。BCWP的计算公式为： BCWP=已完成工作量预算定额

（2）挣值法的四个评价指标 1）进度偏差（Schedule Variance—SV）:SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为： SV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延期。 2）费用偏差（Cost Variance—CV）:CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为： CV=BCWP-ACWP 当CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际消耗人工（或费用）超过预算值即超支。当CV为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。 3）费用执行指标（Cost Performed Index—CPI）:CPI是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。计算公式为： CPI=BCWP/ACWP 当CPI>1，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI1，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当SPIPV>EV 含义：效率低，进度落后，投入超前调整措施：提高效率，例如调用工作效率高的工作人员；赶工、加班或者进行工作并行以追该工作进度计划；加强成本监控图2：三项参数关系：PV>AC≥EV 含义：进度效率较低，进度落后，成本支出与预算相差不大调整措施：提高效率，例如调用工作效率高的工作人员；赶工、加班或者进行工作并行以追该工作进度计划；图3：三项参数关系：AC≥EV>PV 含义：成本效率低，进度提前，成本支出与预算相差不大调整措施：提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制图4：三项参数关系：EV>PV>AC 含...

物流成本管理的案例谁有

物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：① 伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用 ② 物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用 ③ 对上述活动进行综合管理的费用。标准定义：物流成本指产品在空间位移（含静止）过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理，物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（GDP）的比重两个方面。

企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行：树立现代物流理念，健全企业物流管理体制树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识加强物流成本的核算，建立成本考核制度优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的？秘笈一：精益生产及时供货随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。

上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货（JIT,JustInTime），即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。

秘笈二：循环取货驱除库存“魔鬼” 上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。

这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流成本来提高竞争力。作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以上海通用改变了这种做法。上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。

这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。秘笈三：建立供应链预警机制追求共赢上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。上海通用也因此非常注意协调与供应商之间的关系。上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格...

浅析企业成本管理存在问题及对策的成功案例

一个加工企业在与同行业竞争时总是败下阵来，每次高层领导都问财务：“同行业为什么售价总比我们低？，是不是我们的各种费用太高了？“，财务领导告诉他：“请你关心一下原材料成本，因为原材料的成本占生产本的百分之八十以上”，他不信，因为同行业都是使用同样的原料、同样的工艺、同样执行行业标准。所以高层领导认定必须降低各种费用，多次召开各部门降成本会议，制定降费用成本目标，从节约一滴水、一张纸、一度电开始，最终使成本降低了百分之一，仍然与同行业差距较大。结果与同行业进行对标，发现他们比同行业的原料成本高百分之十五以上，这才恍然大悟。回来以后，高层领导召集：技术、生产、供应、财务等部门，研究从原材料成本的采购成本、消耗成本、配方成本、工艺成本、标准成本入手，最终使原材料成本下降了百分之二十左右，从而赢得了市场。

高层领导最后总结了一句话：“先抓大头，再攒小钱，做精做细才能将成本！”。